Como criar um Mapa Mental

Você está perdido? Sobrecarregado?

Você sabe onde você está? Que tarefas você precisa fazer? Quais são suas obrigações?

O que você precisa… é de um mapa.

Um mapa para mostrar a você onde você está, para onde está indo e o que precisa fazer.

Hoje, vou colocar em pauta uma técnica muito poderosa chamada “mapas mentais” que fará exatamente isso.

Você sabe onde você está?

Quando as pessoas estão tentando ser organizadas ou colocar sua gestão de tempo sob controle, uma das maiores dificuldades que elas encontram contabilizar sua situação atual.

O que elas precisam fazer. Qual sua é carga de trabalho. Onde elas se encontram.

Se você não sabe onde você está… Como você vai saber para onde precisa ir?

Parece básico o suficiente.

Entretanto, contabilizar sua situação pessoal pode ser uma tarefa árdua, especialmente se você estiver começando do zero.

Uma das melhores (e mais rápidas) formas de fazer isso é fazer o que chamamos de “mapas mentais”.

Mapas mentais são rápidos, poderosos e simples.

Eu venho usando os mesmo há algum tempo para ambas as vidas profissional e pessoal.

Fazer um mapa mental pode te ajudar a clarificar rapidamente sua situação. Ele pode te ajudar a parar de parecer com um tronco descendo o rio e te ajudar a tomar decisões melhores.

Faça um Mapa (Mental)

Você talvez já tenha ouvido falar de mapas mentais, eles têm ganhado popularidade nos últimos anos, especialmente com o avanço de aplicativos que o tornam muito mais fácil e intuitivo.

O conceito básico é que você cria uma estrutura visual em forma de árvore de suas ideias. A maioria dos mapas mentais começa com uma ideia central e possui ramificações saindo com os vários sub-tópicos.

Você pode usar um aplicativo ou você pode manter a simplicidade e suar apenas um papel e uma caneta.

Eu prefiro usar um aplicativo. Os sistemas evoluíram muito e possuem funcionalidades poderosas. A simples possibilidade de arrastar-e-soltar ideias ao redor do mapa é razão suficiente para eu fazer meus mapas em meu notebook ou IPAD. Quando desenvolvo ideias, elas irão mover-se ao redor de meu mapa enquanto o conceito se desenvolve.

Veja um exemplo de mapa mental:

Roteiro para ser mais produtivo.

Veja apenas alguns benefícios dos mapas mentais:

1) Tenha uma visão a 10000 pés – mapas mentais são formas poderosas de ver muitas ideias, projetos, tarefas diferentes… todos na mesma tela. Eles são uma forma rápida de ver o “grande quadro”;

2) Brainstorming – eu já utilizei muitos métodos para brainstorming. Nada se compara a habilidade dos mapas mentais de te ajudar a ordenar suas ideias. Eles funcionam muito bem em grupo também. Eu geralmente uso um projetor para exibir o mapa, o que permite a colaboração da equipe;

3) Visual – pesquisas conectam a natureza visual dos mapas mentais e a habilidade de nossos cérebros de recordar melhor “mapas” versus anotações tradicionais. Não vou entrar em detalhes acadêmicos, mas assim como imagens são poderosas, mapas são uma forma poderosa de conseguir uma “imagem” de nossa ideia ou projeto;

4) Conciso – um mapa mental de uma única página pode facilmente representar um documento de múltiplas páginas. Será que seu chefe quer ler um relatório de 10 páginas? Ou ele irá preferir varrer rapidamente uma única página que lhe mostre o conceito instantâneo de suas ideias?

Onde Está seu Mapa?

Se você está se sentindo perdido ou sobrecarregado, talvez você precise fazer um mapa mental de sua situação.

Faça uma pausa e desenhe um mapa para você. Consiga uma visão para descobrir onde você verdadeira mente está. Então você estará pronto para atacar suas tarefas e metas com vigor.

Se você nunca usou mapas mentais antes, você estará fazendo mapas rapidamente. E se você é familiar à técnica, talvez você encontre uma nova ideia ou compartilhe uma sua conosco.

Vamos fazer mapas!

Como fazer seu Mapa Mental

Você pode fazer seu mapa mental em um papel ou com um aplicativo. Eu prefiro fazer mapas mentais em um computador porque isso traz muito mais flexibilidade para a edição.

Vamos nos jogar e fazer nosso primeiro mapa.

Aqui estão os passos básicos…

1) Comece com um tópico ou ideia central – a maioria dos mapas mentais é baseada ao redor de um único tópico ou ideia central. Talvez você esteja fazendo uma lista de um projeto, tentando ver as opções para uma decisão, ou planejando uma viagem. Qualquer que seja seu tópico, coloque-o no centro e os subtópicos irão ramificar a partir deste;

2) Adicione um ou dois subtópicos – comece seu mapa adicionando uma ramificação ou duas. Adicione um subtópico e até mesmo mais um nível de tópicos depois deste, se for apropriado. Subtópicos podem ser perguntas, listas, qualquer coisa. Logo, seu suco de criatividade irá jorrar e ideias irão se desenvolver de uma para outra;

3) Deixe suas ideias fluírem – quando eu faço mapas mentais, eu permito que as ideias fluam tão rápido quanto eu possa documenta-las. Tire os pensamentos de sua cabeça. Não se censure e adicione até as mais bobas ideias em seu mapa. Quando você editar o mapa você poderá organizar as ideias;

4) Mova as coisas ao redor – uma das funcionalidades poderosas dos aplicativos de mapas mentais é a simplicidade de arrastar tópicos de um ramo para outro. Conforme as ideias forem fluindo rapidamente você descobrirá que alguns subtópicos são relacionados ou que podem ser combinados. Mova os tópicos para conectar ideias similares ou agrupadas. Você se surpreenderá com quão facilmente você agrupará rapidamente ideias discrepantes em um mapa organizado;

5) Apare a árvore – eu faço meus mapas mentais rapidamente até que eu o tenha concluído. Então e somente então eu irei ajustá-lo e torna-lo elegante. Eu geralmente faço isso  somente se irei apresenta-lo ou publica-lo. Eles são seus mapas… Você pode decidir quão elegante ou colorido eles serão.

Seu Mapa – Sua Imaginação

Mapa mental é uma técnica rápida e poderosa para organizar seus pensamentos.

Quer você esteja planejando uma viagem, listando tarefas, ou gerenciando um projeto importante, mapas mentais podem te ajudar a manter as coisas no caminho correto.

Algumas pessoas podem tentar te dizer as “regras” para fazer mapas mentais.

Não as escute.

É o seu mapa. Sua imaginação é o limite.

Seja criativo e faça seu próprio mapa mental hoje.

Fases do Projeto - Monstros S/A - PMBoK

Estava assistindo ao Filme Monstros S/A com meu filho Renato Macedo Costa quando pensei na analogia entre as cenas do filme Monstros S/A, com a matéria do MBA em Gestão de Projetos.

Nela são abordadas todas as cinco fases de gerenciamento, com as cenas do filme, conforme o ciclo de vida do Projeto (PMBoK):

• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e controle
• Encerramento

ISAE Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul

O Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul foi inaugurado em 1996. O ISAE busca, de maneira inovadora e intersetorial, sensibilizar e auxiliar o mercado quanto a práticas responsáveis que gerem desenvolvimento social, empresarial e econômico.

Signatário do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (Global Compact - ONU) e do PRME (Princípios para a Educação Empresarial Responsável – ONU). O ISAE promove a capacitação, desenvolvimento e atualização de executivos norteada por princípios difundidos globalmente, presentes em políticas e práticas implantadas pelas maiores e mais respeitadas organizações do mundo.

O resultado de tudo isso é a formação de profissionais éticos, social e ambientalmente responsáveis, capazes de liderar pessoas e organizações de forma sustentável.

A Fundação Getulio Vargas foi fundada em 1944 com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento intelectual do Brasil, com foco na economia, na administração pública e empresarial, no direito e na história do país. Ao longo das últimas seis décadas, a FGV consolidou-se como um centro de excelência acadêmica, com intensa produção intelectual.

Da formação acadêmica à pesquisa científica, da assessoria técnica e administrativa à criação de produtos e serviços que orientam a prática de políticas públicas, sua importância no cenário nacional e internacional tem a medida exata da qualidade e do prestígio de sua marca.

Missão

Contribuir para o desenvolvimento sustentável promovendo a evolução pessoal, empresarial e social através da inovação, geração, estimulação e disseminação de conhecimentos em gestão.

Visão

Ser o melhor parceiro no desenvolvimento sustentável de soluções e na geração de resultados.

Valores

· Relacionamento ético – honestidade, integridade, lealdade e respeito.

· Espírito de equipe: colaboração, corresponsabilidade e sinergia.

· Comunicação clara e completa transparência.

Como ser Gestor

Se você gerencia pessoas há algum tempo, já deve ter aprendido que o ser humano é um ser social, complexo, que tem motivações relacionadas a seus costumes e moral. É um ser em desenvolvimento, que vive diferentes fases ao longo de sua vida, tem aprendizados, sofre perdas e tem períodos de “letargia”.

Enquanto gerente de projetos você até pode preocupar-se somente com prazos, escopo e custos. Mas na liderança funcional, nada mais importante que o foco no ser humano, visando minimizar o impacto do trabalho na vida substancial do indivíduo.

Se você é um gerente iniciante, muita atenção às lições abaixo. Observe, reflita sobre si mesmo e principalmente, controle sua ambição, tudo acontece a seu tempo. Abaixo as principais lições que coletei nestes anos de trabalho:

Se elogiar, faça em público. Se for chamar atenção, faça em privado – As pessoas possuem um elemento chamado EGO, extremamente sensível por mais forte que a pessoa possa parecer. Atingi-lo positivamente (e honestamente) é arma de guerra em seu favor, mas chamar atenção de pessoas em público é frequentemente considerado um desrespeito.

Maneire no egocentrismo. O time não é seu, é de todos - Frequentemente vejo novos gerentes referindo-se ao time de trabalho como “seus”. As posições de trabalho se modificam, líderes mudam de departamentos, pessoas mudam de empregos. Chamar o time de “seu” é um engano justificável apenas se utilizado para criar a sensação de proteção e/ou de estabilidade para o time.

Organize-se. Mudanças de rumo constantes acabam com o comprometimento - Líder perdido = time confuso. Se você coordena pessoas, esforce-se para criar uma linha de trabalho de médio/longo prazo e mostre o acompanhamento às pessoas. Para alguns perfis de pessoas não há problema em fazer apenas o que se manda, para outros há. Mostrar uma visão de médio/longo prazo não trará nenhum malefício.

Tenha humildade, se você fosse bom estaria na NASA - A situação mais comum é você trabalhar com pessoas de nível intelectual similar ao seu, por isso existem “imediatos” a cada grupo de funções. Se você se acha muito superior, procure outro local de trabalho, por exemplo na NASA. Senão, melhor adaptar-se ao ambiente e tratar as pessoas com respeito. “Por favor”, “Com licença” e “Obrigado” fazem sempre bem.

Faça o social. Muitas atividades são realizadas por afinidade – “O ser humano é um ser social”, necessita e valoriza intensamente as experiências sociais, por isso, embora alguns autores recomendem distancia entre subordinados e superiores, convém haver interação social conforme a cultura do indivíduo de modo a criar empatia entre as partes. Encontre o equilíbrio nas suas relações sociais no trabalho.

As pessoas não são apenas diferentes, elas vivem momentos diferentes ao longo da vida – Num grupo de pessoas, raramente todas estão no mesmo “espírito”,  uma tem preocupação com os filhos, outra está planejando na carreira, outra está preocupada com dívidas, outra está doente e assim por diante. Existe uma infinidade de situações que diferenciam o que somos de como estamos. Se você é um líder funcional, procure conhecer as pessoas, perceber o “momento”, o que as motiva e como se comunicam, antes de simplesmente alocar atividades e cobrar resultados. Você até pode tratar as pessoas como máquinas, mas nunca terá “a milha a mais” que elas podem oferecer.

Cada um tem o emprego que merece. Não adianta reclamar, faça o que puder para melhorar as coisas – Você é o primeiro exemplo de seus liderados. Reclame do salário, dos benefícios, do dissídio e logo todos estarão empenhados em reclamar também. Se não está satisfeito, procure fazer algo para melhorar sua situação – estude, seja proativo, faça a “milha a mais”, ou simplesmente procure outro emprego.

Estimule seu time a pensar, não resolva os problemas por eles – Seja qual for sua posição gerencial, lembre-se: “duas cabeças pensam melhor do que uma”. Concentre sua energia na coordenação das atividades e não na definição da forma. Se for necessário um padrão, junte especialistas para que montem um. Lembro-me de três ocasiões em que a Liderança Diretiva é recomendada: Em um time novo, quando há uma pessoa em capacitação e quando há uma crise/urgência.

Não busque culpados, busque soluções. O gerente é responsável pelo resultado do projeto – A busca de culpados eventualmente pode ser necessária, no entanto, não é nada produtiva. Se há um problema, busque uma solução. E sendo gerente de um projeto, lembre-se que é pago para antecipar problemas (riscos) sempre que possível. Buscar culpados provavelmente não irá lhe ajudar no resultado final.

Se ninguém entende o que você fala, pense na possibilidade de se comunicar melhor-Mesmo os maiores sábios da humanidade conseguiram formas de comunicar ideias complexas e abstratas de forma inteligível à pessoas simples, num nível de clareza suficiente para lhes trazer benefício. Se você não está sendo compreendido, ajuste seu modo de falar.

  

http://www.facebook.com/professorprojeto

TODO MUNDO QUER SER GERENTE DE PROJETO...!!!

Tenho realizado muitas palestras em gerenciamento de projetos e normalmente com plateias cheias. Embora GP não seja um modismo, tem havido muito “burburinho” em torno do tema projetos. E isso ganhou mais força com os avanços do Brasil nos últimos anos.

Empresas se instalando, empresas aumentando sua capacidade, empresas lançando novos produtos. E, claro, os famosos Pré-sal, Copa de 2014 e Olimpíadas de 2016. A gestão de projetos está se profissionalizando no Brasil e novas vagas estão sendo abertas para profissionais nesta área.

Uma das consequências é o surgimento de muitos cursos sobre gerenciamento de projetos, sejam cursos de curta duração, especializações e pós-graduações. Escolher bem o curso e a instituição é um passo importante para traçar um plano de carreira bem sucedida como GP!

Embora o Guia PMBOK sugira que as habilidades de GP permitem gerenciar qualquer projeto, na prática não é bem assim. 

Concordo que são processos gerais independentes da área de aplicação, mas o gerente de projeto deve conhecer, ao menos superficialmente, os aspectos técnicos do projeto.

Podemos utilizar os conhecimentos de GP, processos, ferramentas e técnicas de gestão em projetos de Óleo & Gás, Aeroespaciais, TI e mais. Porém, os processos orientados ao produto, ciclo de vida e fases do produto e do projeto são específicos de cada área.

É por isso que eu costumo dizer que a habilidade de gestão tem sido supervalorizada (management is overrated). Todo mundo quer ser gerente. E hoje, todo mundo quer ser gerente de projetos, porém, não é bem assim...!!!.

Não dá para liderar sem ter sido liderado, não dá para “chegar ao topo” sem subir degraus. Antes de ser gerente de projetos é preciso ter trabalhado em projetos, ter sido membro de equipes de projetos.

Quando me perguntam o que é necessário para ser gerente de projeto, eu digo:

Fortaleçam suas competências técnicas. Quanto melhor profissional na sua área de conhecimento, mais chances você terá de participar de projetos desafiadores e aprender com eles.

Sempre que possível, aproxime-se do gerente e sua equipe de gerenciamento e planejamento. Paralelamente, desenvolva suas habilidades em gerenciamento de projetos por meio de cursos e estudo.

Chegar ao topo não é fácil, mas com determinação e foco nos objetivos sua carreira será promissora...!!!

Gerentes Tocadores

Tocadores de qualquer coisa e outras espécies em extinção

Charles Darwin publicou a primeira edição da Origem das Espécies em 1859 onde expõe a Teoria da Evolução com base na seleção natural, ou seja, a Natureza favorece os mais aptos. Mas somente na metade do Século XX sua teoria foi finalmente aceita pela comunidade científica!

Nestes últimos cem anos a Administração de Empresas foi se estruturando com teorias de valores incontestáveis: a Administração Científica de Taylor, a Produção em Massa de Ford, a Produção Enxuta de Taiichi Ohno, a Vantagem Competitiva de Michael Porter, a Teoria das Restrições de Goldratt, e tantas outras, que permitiram que mais consumidores tivessem acesso a mais serviços e bens de consumo.

Para que isto tudo aconteça existe a figura do Gerente que age com base nestas teorias, para motivar equipes, reduzir tempos, aperfeiçoar processos, baixar custos, encurtar o tempo de respostas (eficácia), enfim, produzir mais com menos (eficiência).

 

No entanto, convivendo com os gerentes há a figura do tocador de qualquer coisa, aquele ser estressado, que trabalha com dois ou três celulares, quebra todos os galhos, tem iniciativa, tem certeza que na prática a teoria é outra e sai rompendo tudo e todos, na busca de resultados, que estão sempre com os prazos, custos e a qualidade estourada.

Causa-me espécie quando encontro um colega que me diz que está tocando uma obrinha. Ele não gerencia uma obra, ele toca uma obrinha. Repórteres ainda usam o verbo tocar como sinônimo de gerenciar. Políticos em entrevistas citam empreendimentos e programas que são tocados. Sempre que ouço o verbo tocar me vem à imagem bucólica de um boiadeiro tocando sua boiada numa estrada empoeirada, como naqueles versos de música sertaneja. Até estas imagens estão desaparecendo, imagine os tocadores de qualquer coisa.

Há gerentes que infelizmente não gerenciam seus projetos e negócios, apenas os tocam, por desconhecerem os preceitos da nobre arte de gerenciar. E alegar desconhecimento na Aldeia Global de Andy Warhol é quase injustificável.

Nesta selva administrativa e econômica ouvimos os últimos estertores dos tocadores de qualquer coisa. Esta agonia é e será lenta. Ainda teremos que conviver por um bom tempo com esta espécie em nossas organizações. As transformações não ocorrem em saltos como dizia Marx, mas contínua e lentamente como dizia Darwin.

Só nos resta contribuir para acelerar este processo valorizando os gerentes firmes e justos, que confirmam a teoria na prática e acreditam no planejamento, no monitoramento e controle, mesmo convivendo com pessoas que vão demandar mais cinquenta anos para aceitar estes conceitos.

Roberto Guidugli, adaptado por Gerson Costa.

PDCA em Projetos

O Professor Gerson Costa, apresenta abaixo, uma das suas ferramentas, o ciclo gerencial PDCA para Projetos. As letras que compõem a sigla PDCA vêm dos vocábulos em inglês: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir corretivamente). A Figura abaixo detalha o ciclo PDCA com foco nos processos do PMBoK.

O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem. Nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representa o ciclo de gerenciamento de uma atividade.

O conceito do Ciclo evolui ao longo do tempo vinculando-se também com a idéia de que uma organização qualquer, encarregada de atingir uma determinada meta, necessita planejar e controlar suas atividades.

O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que formam a sigla: Plan (planejamento) estabelecer missão, visão, objetivos e metas, procedimentos, processo e metodologias que serão necessários para o alcance dos resultados esperados; Do (execução) realizar e executar as atividades; Check (verificação) monitorar e avaliar periodicamente os resultados e os processos confrontando-os com o planejado, consolidando as informações e emitindo relatórios; Act (agir) agir de acordo com o avaliado e com as informações emitidas nos relatórios, eventualmente confeccionar novos planos de ação e aprimorar a eficiência e eficácia da metodologia aplicada e aperfeiçoando a execução corrigindo as falhas ocorridas durante o processo.

Todas as organizações devem utilizar o Ciclo PDCA para desenvolver o Planejamento e Controle do escopo de um projeto. A aplicação do Ciclo permite que a organização realize melhorias contínuas em seus processo e metodologias. Isto, além da redução de custos e aumento da produtividade, repercute positivamente na tomada de decisão por parte dor Gerentes de Projetos, pois favorece a obtenção de informações confiáveis durante o ciclo de vida do projeto.

A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas:

O Ciclo PDCA é parte fundamental de qualquer organização que implementa projetos, pois se constitui, na prática, de um modelo de gestão altamente eficaz. Em Gerenciamento de Projetos, o Ciclo PDCA e as fases de Planejamento e Controle trabalham com os mesmos conceitos.

Resumindo, a aplicação do Ciclo PDCA, aliado ao Planejamento e Controle, permite à equipe de projeto:

- Avaliação de desempenho;

- Comparação entre o realizado e o planejado;

- Análise dos desvios;

- Tomada de ações corretivas;

- Acompanhamento para avaliar a eficiência das ações implementadas;

- Adição de informações a serem utilizadas em processos e metodologias em projetos futuros;

- Captação de informações que auxiliem à tomada de decisão.

A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas:

- Análise e identificação da situação;

- Definição dos critérios e sub-critérios;

- Identificação das restrições;

- Desenvolvimento de alternativa;

- Comparação entre as alternativas;

- Classificação dos riscos de cada alternativa;

- Escolher a melhor alternativa; e

- Execução e avaliação.

A gestão de projetos quando utilizada de forma correta e por profissionais capacitados se transforma em uma grande ferramenta para a organização traçar suas metas e alcançar seus objetivos em busca da melhoria contínua.

UFPR

38ª SEMANA ACADÊMICA DE ENGENHARIA QUÍMICA

26/10/2012

Auditório Eng. Química - UFPR

II SEMINÁRIO TÉCNICO EM LOGÍSTICA

II SEMINÁRIO TÉCNICO EM LOGÍSTICA

17/10/2012

Auditório do SENAI

 

Fotos: Josivan Santos

Stakeholders - Partes Interessadas

 

Com o lançamento da 5ª edição do PMBOK, houve a adição de 5 novos processos, uma nova área do conhecimento (Stakeholders) e a reorganização de processos existentes.

• Os processos "10.1 Identificar Partes Interessadas" e "10.3 Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas" saíram da área de Comunicação para a nova área Partes Interessadas (13.1 e 13.3)
• Foram introduzidos cinco novos processos:
• 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo
• 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo
• 7.1 Planejar Gerenciamento do Custo
• 13.2 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas
• 13.4 Monitorar Engajamento das Partes Interessadas

 

Do ponto de vista dos processos, não houve grandes mudanças. Os processos de planejar gerenciamento do Escopo, do Tempo e do Custo já existiam na 3^a edição e foram "reintegrados". A novidade está na área de gerenciamento dos stakeholders.

Por que o gerenciamento dos stakeholders está ganhando tanta importância? Por um motivo óbvio, segundo Hartman (2000): o sucesso do projeto depende de stakeholders felizes.

Observou-se que os processos de comunicação possuíam uma característica muito informativa, pouco participativa. Isto é, uma vez identificados os stakeholders, no Guia PMBOK 4^a edição, havia algum esforço em compreender suas necessidades e expectativas (muitas vezes ignoradas) e depois partíamos para o planejamento da comunicação.

As comunicações são planejadas, comumente, do ponto de vista do GP. É claro que um bom GP deve considerar as particularidades dos seus stakeholders. Mas, ainda assim, o que se costuma fazer é um plano de comunicações clássico: quem recebe qual informação quando e de qual forma(meio). Pode haver um responsável por essas comunicações e o GP passaria, supostamente, o projeto todo em contato com essas partes interessadas, que podem ser desde clientes e usuários até patrocinadores, fornecedores, equipe do projeto e outros.

 

Nos processos de Execução (Distribuir Informações) e Monitoramento e Controle (Reportar Desempenho), fica ainda mais evidente o caráter push das comunicações, ou seja, "empurramos" as informações que acreditamos ser necessárias e suficientes para os stakeholders, o que muitas vezes causa desmotivação e certamente não contribui para o engajamento deles.

Sim, existia o processo Gerenciar Expectativas das Partes Interessadas. Mas esse processo parece mais reativo do que proativo. Isto é, aguardamos os stakeholders reclamarem e então tomamos ações para resolver (gerenciamos as expectativas).

Portanto, a área do conhecimento Stakeholders surgiu para dar maior destaque à importância de envolver e engajar os stakeholders de forma que eles "participem" do projeto e das decisões (Ownership). Há controvérsias sobre a necessidade de uma nova área ou se a adição dos novos processos dentro do gerenciamento das comunicações seria suficiente.

A criação de valor empresarial depende da melhoria em gestão e operações, mas também dos projetos. Os projetos, programas e portfólios devem criar valor e, para isso, devem estar alinhados à estratégia organizacional. Cada projeto deve estar direcionado para a criação de valor empresarial e esta deve ser uma preocupação do GP e dos níveis acima dele, o que envolve gerenciamento de portfólio e os patrocinadores.

 

Crise e Resiliência

CRISE – dois conceitos:

No Chinês, wei (alerta, perigo) + ji (ponto crucial, oportunidade)  formam o ideograma kanji para crise (pronúncia Kikí): o medo de enfrentar a virada despreza oportunidades.

Em Grego, krisis significa situação instável, transformação O sufixo kri é usado:

• Cri ança: ser em transformação

• Cri ação: novidade

Resiliência:

Resiliência deriva do latim resilientia, derivado do verbo resilio (re + salio), significa “saltar para trás”, recuperar-se, voltar ao “normal”.

Na Física, resiliência é propriedade de corpos elásticos: absorvem energia e se deformam após aplicação de força, que, quando cessa, retornam à forma original. Quando a força é excessiva, a deformação é permanente, o corpo deixa de ser elástico, torna-se plástico.

Na Engenharia, o estudo da resiliência é associado à resistência dos materiais.

Há 30 anos foi adotado na Psicologia: habilidade de recuperação após eventos estressantes, traumas potenciais ou crises danosas. A associação metafórica com estresse, flexibilidade, resistência (endurance) e colapso (burnout) é utilizada.

Definições:

• Capacidade de recuperação diante de graves adversidades.

• Capacidade de enfrentar situações de estresse, trauma potencial e crise (elevado impacto emocional).

• Capacidade de recuperar-se de perdas significativas.

Manifestações de Baixa Resiliência em indivíduos:

• É reativo, considera-se “azarado”, fica “chocando”, remoendo os azares.

• Apresenta baixa auto-estima ou insegurança – vacila e demora a reagir.

• Mostra dependência das iniciativas de outrem (figuras de autoridade).

• Durante crises têm emoções infladas, oscilantes com eventual perda de controle.

• Insiste em curso de ação decidido, mesmo que ele se mostre ineficaz.

• Fica exaurido (energia psíquica) enquanto enfrenta a situação.

• Não procura ajuda externa, perde a esperança.

• Nunca volta ao “normal”, leva uma década ou mais para isso.

• Vive doenças crônicas, perde ambições e vontade de realizar.

Atributos de Resilientes:

1. Autoeficácia

2. Autoconfiança

3. Controle de emoções

4. Otimismo

5. Proatividade

6. Flexibilidade

7. Empatia

8. Tenacidade

Dicas para ampliar a Resiliência (APA)

1. Manter boas relações com família, amigos íntimos e colegas.

2. Evitar assumir crises e eventos estressantes como problemas que não podem ser enfrentados.

3. Aceitar circunstâncias que não podem ser modificadas.

4. Desenvolver metas realistas e tomar iniciativas nessa direção.

5. Agir proativamente em situações adversas.

6. Procurar oportunidades de auto-descoberta após perdas.

7. Desenvolver auto-confiança.

8. Manter perspectiva de longo prazo e considerar eventos estressantes em um contexto mais amplo de vida.

9. Preservar uma perspectiva de esperança, esperando coisas boas e visualizando o desejado.

10. Cuidar do corpo e mente, dar atenção a sentimentos e necessidades e engajar-se em atividades prazerosas.

Aprender com a experiência e manter flexibilidade e vida balanceada.

Gestores Resilientes são competentes em:

• Toleram situações que para outros causam estresse.

• Enfrentam resistência a mudanças.

• Gerenciam crises.

• Preservam seu bem-estar e equilíbrio.

• Obtém crescimento pessoal.

No Japão, bambu (take) é cultuado:

• Reverência

• Leveza

• Flexibilidade + Força

• Pensamento Sólido + Flexível

• Crescimento com Força

• Habilidade de superar adversidades

RESILIÊNCIA em Organizações

Definições:

• Capacidade de recuperação diante de adversidades.

• Capacidade do sistema absorver, utilizar e se beneficiar de perturbações e mudanças, persistindo sem mudanças qualitativas em sua estrutura.

• Flexibilidade de resposta ao estresse e capacidade de aprender, adaptar-se e se autoorganizar.

Organizações Resilientes:

• Rápido retorno a condições normais de operação.

• Maior tolerância a estresse e a mudanças.

• Governança corporativa é preservada.

• Retorno à normalidade em termos de rotatividade de pessoal, atração de talentos e condições gerais de saúde.

• Recuperação da reputação da organização torna-se possível.

Organizações Resilientes

Maior em crises internas do que externas.

Maior onde há coesão interna e valores esposados.

Maior onde a liderança é referência, é admirada ou inspiradora.

Maior onde talentosos e clientes mantêm vínculos duradouros.

Maior nas organizações  com sólida proximidade com a sociedade.

Maior onde há transparência; onde a ética dirige comportamentos de todos.

Maior onde há capacidade de auto-organização (reorganização espontânea de energia com objetivos coletivos), porque evita o caos.

Maior onde há capacidade de recuperação: estrutura, sistemas e recursos adequados.

Gestão do Conhecimento promove Resiliência nas Organizações

Gestão do Conhecimento nas organizações não envolve apenas atividades educacionais e de atração/retenção de talentos; nem é apenas plataforma tecnológica; é um sistema.

COESÃO: prática de compartilhar e aprender junto desenvolve cooperação.

RETENÇÃO TALENTOS: auto-realização e reconhecimento como parte dos processos.

VÍNCULOS SOCIAIS: relações de proximidade, empatia e lealdade são exigidas.

ÉTICA: valores pautam convivência.

AUTO-ORGANIZAÇÃO: requer esforço extraordinário, soluções incomuns e risco – exigem boa gestão de conhecimentos.

CAPACIDADE RECUPERAÇÃO: gestão do conhecimento é a parte do modelo empresarial responsável.

Habilidades requeridas para a Espiral do Conhecimento

CRIAR:

• Atitude aprendiz – motivação para aprender.

• Capacidade de enfrentar o desconhecido e a ambiguidade.

• Criatividade e imaginação.

• Investigação e pesquisa.

ESQUEMATIZAR:

• Codificação com uso de linguagem (conceituar).

• Codificação por meio de imagens e esquemas (mapas mentais).

VALIDAR:

• Habilidade de expressão oral (externar ideias).

• Capacidade de diálogo.

• Capacidade de produzir narrativas (com uso de simbolismos e metáforas).

• Capacidade de expressar por meio do corpo e dos movimentos.

• Capacidade de atuar coletivamente.

APRENDER:

• Capacidade de aprender.

• Capacidades: assimilação e acomodação.

• Maturidade psíquica: inteligências pessoal, emocional e social.

• Autenticidade e originalidade.

 Agradecimento: Paulo Yazigi Sabbag, FGV