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Análise Qualitativa de Riscos com apoio do MS Project 2013

Em continuidade, o Professor Projeto, traz mais um post de Alexandre Paiva, Project Manager and Microsoft Project enthusiastic, onde trataremos a Análise Qualitativa de Riscos com apoio do MS Project 2013.
 
28-03-2013 20-44-06
 
Olá pessoal,
 
A ideia deste post é mostrar como podemos utilizar a ferramenta MS Project 2013 para auxiliar o Gerente de Projeto no planejamento dos riscos do projeto, mais especificamente na Análise Qualitativa dos Riscos.
 
A Análise Qualitativa dos Riscos, conforme padrão de riscos do PMI, tem por objetivo principal avaliar a probabilidade de ocorrência de cada risco identificado no processo de Identificação de Riscos e o efeito (ou impacto) nos objetivos do projeto. Uma vez identificados probabilidade de ocorrência e impacto, é possível então atualizar o registro de risco (Risk Register) – que é simplesmente uma relação de riscos que vai sendo “turbinada” a medida em que evoluímos no planejamento dos riscos – com estes dados e, a partir deles, verificar quais são os riscos identificados com maior prioridade de gestão (sim por que você não terá tempo e nem grana para gerenciar todos os riscos identificados) e, consequentemente, os que precisam de respostas imediatas.

Utilizando o MS Project 2013 para apoiar a Análise Qualitativa dos Riscos – A matriz PxI

O que vamos fazer aqui, como sempre, é criar tabela e modo de exibição específico no MS Project 2013 para apoiar a Análise Qualitativa, produzindo no final uma matriz Probabilidade versus Impacto. Nesta tabela, faremos uso de alguns campos customizáveis e até mesmo de Lookup tables.
 
Vamos lá!
 
O primeiro passo é criar uma tabela específica que vou chamar de T01 – Análise Qualitativa de Riscos através da guia EXIBIÇÃO e do comando Tabelas no grupo de comandos Dados.
 
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Vamos selecionar a opção Mais tabelas para criar uma nova tabela.
 
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Vamos definir que esta nova tabela usa como base a tabela de Tarefa e, em seguida, clicar em Nova.
 
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Ao clicar em Nova, a caixa de diálogo Definição de Tabela para o projeto em questão aparecerá. Nela vamos informar agora o nome da tabela (definimos que seria T01 – Análise Qualitativa de Riscos) e os campos que utilizaremos na mesma.
 
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Os campos customizáveis que utilizaremos nesta tabela serão:
 
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Na sequência muito cuidado para não escolher a opção Aplicar, pois ela alterará o modo de exibição atual mudando a tabela utilizada por esta nova criada. Escolha a opção Fechar e vamos partir para a criação do modo de exibição.
 
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Para a criação do Modo de Exibição, vamos utilizar a guia EXIBIÇÃO e o comando Outros Modos de Exibição dentro do grupo de comandos Visões do Recurso.
 
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Selecione a opção Mais modos de exibição.
 
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Na caixa de diálogo Mais modos de exibição, selecione a opção Novo.
 
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Vamos utilizar um modo de exibição único.
 
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Agora, com a caixa diálogo de Definição do novo modo de exibição, vamos informar Nome, Tela, Tabela, Grupo e Filtro para caracterizar o novo modo.
 
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Importante deixar marcado a opção image pois permitirá com que este novo modo de exibição possa ser acionado diretamente do Menu do MS Project 2013.
 
E agora sim, com o novo modo marcado, clicaremos em Aplicar. Com isto, eu altero o modo atual para o novo modo criado.
 
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E o resultado final seria:
 
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Agora, faremos ajustes nos campos personalizados de Probabilidade (Número1) e Impacto (Número2) de tal forma que valores já venham pré-configurados para escolha do gerente do projeto. Ou seja, vamos criar Lookup Tables para estes dois campos personalizados com uma determinada escala de probabilidade (1= muito baixa; 3= baixa; 5=média; 7= alta e 9= muito alta) e impacto (1= muito baixo; 3= baixo; 5=médio; 7= alto e 9= muito alto).
Vamos lá.
 
Com o botão direito do mouse em cima do campo personalizado Probabilidade, selecione a opção Campos Personalizados.
 
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Na caixa de diálogo Campos Personalizados, verifique se o campo Número1 está marcado e, em seguida, selecione a opção Pesquisar.
 
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Com a caixa de diálogo de edição da tabela de pesquisa para o campo Número1 (Probabilidade), verificar as configurações abaixo. Destaque para a opção Permitir que itens adicionais sejam informados nos campos. Esta configuração impede com que os usuários informem dados que não estejam na tabela de pesquisa, garantindo a integridade.
 
Definimos também um valor padrão para a lista que é a opção Média.
 
No final, selecione Fechar.
 
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Faça o mesmo para o campo Número2 (Impacto).
 
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Por último, vamos ajustar o campo Número3 (Grau de Risco), que usará a fórmula Probabilidade (Número1) x Impacto (Número2) e será representado através de Indicadores Gráficos.
 
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Aplicando a fórmula, teremos:
 
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Aplicando Indicadores gráficos ao campo, teremos as seguintes possibilidades com a seguinte escala de severidade do risco (representada pelas cores):
 
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Os critérios então entrariam nos testes da seguinte forma:
 
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Dica: sempre começar do maior valor para o menor, pois o MS Project começa a testar de cima para baixo.
 
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Pronto. Vamos agora popular o Registro de Risco, com a análise qualitativa dos riscos
 
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Viu como é fácil. O MS Project pode fazer mil coisas por você. Invente uma!
Espero que este post tenha sido útil para vocês e até o próximo.
 
 
Alexandre Paiva, Project Manager and Microsoft Project enthusiastic.
Member of PMI Institute, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, MCTS, ITIL Foundation
 
http://gerentedeprojeto.net.br/


Indicadores de Qualidade do Cronograma com apoio do MS Project 2013

Caros amigos do Professor Projeto, neste post de Alexandre Paiva, Project Manager and Microsoft Project enthusiastic, trataremos dos Indicadores de Qualidade do Cronograma, assunto de grande relevância para o mundo dos projetos.

2015-03-14_14-37-14
 
Um dos processos de planejamento do gerenciamento do tempo do projeto é o desenvolvimento do cronograma. Ele é responsável por verificar o correto sequenciamento das atividades promovido no processo 6.3 (sequenciar atividades), verificar os recursos estimados no processo 6.4 (estimar recursos), verificar as durações estimadas no processo 6.5 (estimar duração para atividades) e observar as premissas e restrições do projeto contidas na declaração de escopo para que o cronograma traduza a realidade do projeto.
 
Costumo dizer que este processo é um “processo de qualidade” – embora não seja – dentro do gerenciamento do tempo, pois analisaremos todo o trabalho realizado nos processos anteriores de tempo de tal forma que o cronograma fique aderente aos requisitos de prazo, custo e qualidade.
 
Sendo assim, precisamos “gastar energia” no desenvolvimento do cronograma sob o risco de gerarmos um cronograma e uma linha de base irreal.
 
A ideia deste post é auxiliar no trabalho de verificação de atributos, sequenciamento de atividades e do diagrama de rede gerado, da alocação de recursos e estimativa de duração das atividades.
 
Com base nesta necessidade, desenvolvi um modo de exibição do MS Project que verificará, através do uso de indicadores, todos estes pontos.
 
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Sequenciamento de atividades (Diagrama de Rede do projeto)
O primeiro conjunto de indicadores é composto por “Sem Predecessora” e “Sem Sucessora”. Ele verificará se entregas e pacotes de trabalho possuem predecessoras e sucessoras, caracterizando assim uma não conformidade com as melhores práticas. Explico: o processo 6.2 do PMBOK foca no sequenciamento de atividades (e não entregas e pacotes de trabalho) necessárias para produzir os pacotes de trabalho.
 
Além disso, este primeiro conjunto de indicadores verificará se existe alguma atividade do cronograma do projeto sem definição de predecessora e/ou sucessora definida para ela. Cabe lembrar aí que, conceitualmente, apenas o marco de início do projeto não possuirá predecessora e o marco de término não possuirá sucessora. As demais atividades deverão ter pelo menos uma predecessora e uma sucessora.
 
Alocação e estimativa de recursos
O segundo conjunto de indicadores analisará os recursos do projeto. O indicador “Verifica alocação de recurso” apontará se existe alguma atividade no cronograma que não possui recurso alocado.
 
Este indicador também observará se temos pacotes de trabalho e marcos com recursos alocados, representando assim um desvio das melhores práticas.
 
Outro indicador que compõem o segundo conjunto de indicadores – “Superalocação de Recursos” – verificará se uma determinada atividade do cronograma possui recurso superalocado. Isto acontecerá quando atribuirmos muito trabalho para um recurso em um determinado período de tempo.
 
Desta forma, com o auxílio deste indicador poderemos observar em que atividades aplicaremos o nivelamento de recursos, que é ferramenta/técnica prevista no processo Desenvolver o cronograma.
 
Estimativa de duração da atividade
Este indicador verificará se a atividade já teve sua duração estimada ou não. Na prática, toda a duração não estimada é representada no MS Project por um sinal de interrogação ao lado de sua duração (image)
 
Todos esses casos devem ser revistos e suas durações estimadas.
 
Declaração de escopo do projeto
A declaração de escopo do projeto leva informações de restrições de prazo para dentro do cronograma. Quando isto acontece, surge a figura das datas limite (deadlines) ou datas impostas (restrições de prazo).
 
Sendo assim, este indicador sinaliza a existência de uma data limite ou imposta para uma determinada atividade.
 
Atividade Crítica
Este indicador mostra as atividades críticas do projeto; ou seja, aquelas que influenciam diretamente no término do projeto. Se uma atividade crítica tiver sua duração reduzida ou antecipada, o término do projeto acompanhará diretamente esta mudança.
 
Para que possamos trabalhar na compressão do cronograma, é necessário identificar o caminho crítico do projeto com suas atividades. Feito isso,  poderemos aplicar Crashing ou Fast-Tracking, com o objetivo de otimizar o término do projeto.
 
Dirigida ao Esforço
Este indicador auxilia na identificação de atividades do tipo “dirigida ao esforço”; ou seja, a duração da atividade diminui ou aumenta à medida que os recursos são adicionados ou removidos a ela, enquanto a quantidade de esforço necessária para concluí-la permanecerá inalterada.
 
É importante distinguirmos estas atividades no cronograma do projeto. A combinação “atividade crítica” e “dirigida ao esforço” permite a aplicação de Crashing para redução da duração da atividade e, por definição, para a redução do término do projeto.
 
Folga Livre e Total
Estes indicadores mostram quando uma atividade possui folga livre e folga total. Com a existência de folga livre, podemos observar a quantidade de tempo que uma atividade poderá atrasar sem impactar o início mais cedo da sua sucessora.
Já com a folga total, podemos observar a quantidade de tempo que uma atividade poderá atrasar sem impactar o término do projeto.
 
Sem Linha de Base
Este indicador mostra se a linha de base da atividade foi gerada.
 
Alexandre Paiva, Project Manager and Microsoft Project enthusiastic.
Member of PMI Institute, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, MCTS, ITIL Foundation
 
http://gerentedeprojeto.net.br/

 

Congresso Paranaense de Gerenciamento de Projetos 2015

O Congresso Paranaense de Gerenciamento de Projetos 2015 segue a evolução natural do Seminário Paranaense de Gestão de Projetos, evento realizado há 12 anos no Estado do Paraná. Somente nos últimos dois anos, o SPGP 2013 e o CPGP 2014 proporcionaram conhecimento, capacitação e atualização em Gerenciamento de Projetos para mais de 400 participantes.
 
O CPGP 2015 será realizado nos dias 15 e 16 de Outubro de 2015, no Lizon Curitiba Hotel. Sendo um evento de grande porte, é o ponto alto do calendário do PMI-PR.
 

Gerência de Projetos

 
Nossas organizações precisam entender que a gerência de projetos é uma especialidade cujo momento para se pensar e implantar é agora.
 
Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as empresas deparam-se com o gerenciamento de um conjunto de projetos ao invés da simples operação de uma hierarquia corporativa.
 
A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também no nível empresarial.
 
Mostra como incorporar a arte e a ciência do gerenciamento de projetos a uma nova e excitante forma de fazer negócios.
 
Permite consolidar em toda a organização a gestão através de princípios de gerenciamento de projetos.
 
Assim, devemos aprender como uma organização pode ser dirigida utilizando-se o gerenciamento de projetos como uma crença organizacional.
 
Como transformar uma empresa implantando a mentalidade de gerência por projetos e aumentando, assim, acentuadamente, a produtividade organizacional.

 

CONTE SUA HISTÓRIA

Se você tiver algo interessante para compartilhar, participe da NOVA campanha e CONTE SUA HISTÓRIA.

O PMI-PE irá sortear 2 vouchers de gratuidade para o X Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, o mais importante evento do Brasil organizado pelos 15 chapters do PMI, para quem compartilhar sua história em Gerenciamento de Projetos. Participe e Concorra!

Publique na nossa Fanpage do Facebook ou envie um email para marketing@pmipe.org.br.

Todas as publicações participarão do sorteio.
 
 

Executivo ou gerente de projetos

Uma das 42 profissões promissoras para 2015, segundo os recrutadores

Executivo ou gerente de projetos
 
 
 
A cautela continua dando o tom do mercado de trabalho. Para 2015, a expectativa é de menos investimentos e ainda mais controle financeiro por parte das empresas.

Com previsões pouco animadoras para a economia, nenhuma empresa pode admitir perda de recursos com projetos mal gerenciados, explica André Assef, sócio da Desix. “Adiar prazos e consumir recursos desnecessariamente são ações inadmissíveis num cenário desfavorável”, diz. Segundo Katia Navarrete, sócia da Exceed, a figura do gerente de projetos é importante para trazer inovações para as empresas.

O que faz: gerencia a carteira de projetos de uma empresa.

Perfil: ter certificação para gerentes de projetos (PMP) é característica de quem se destaca. Profissionais com profundo conhecimento do negócio e experiência na gestão de projetos complexos são os mais disputados, diz Assef.
 
 
info.abril.com.br | Por Camila Pati

70 MIL ACESSOS

 
 
Gostaria de agradecer aos gerentes, coordenadores, equipes de projetos e visitantes pela expressiva marca de 70 mil acessos alcançados neste mês de Janeiro de 2015.
 
Criado em Novembro de 2009 com a simples finalidade de difundir as Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos, nosso site caiu no gosto dos profissionais e estudantes de GP.
Agradeço a todos que navegam, enviam sugestões de temas e que ajudam nosso site a ser uma referência na divulgação destas Melhores Práticas.
Em 2015 teremos duas publicações por mês... Muito Obrigado a todos.
 
Me. Gerson Luis da Costa, FGV-PR, PMI-PR, CRA-PR

60 MIL ACESSOS


 
Para quem imaginou que era campanha política, enganou-se, na verdade só quero agradecer aos gerentes, coordenadores, equipes de projetos e visitantes pela expressiva marca de mais de 60 mil acessos alcançados neste mês de agosto de 2014.
 
Criado em Novembro de 2009 com a simples finalidade de difundir as Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos, nosso site caiu no gosto dos profissionais e estudantes de GP.
Agradeço a todos que navegam, enviam sugestões de temas e que ajudaram nosso site a ser uma referência na divulgação destas Melhores Práticas.
Vamos lá, rumo ao 100 mil...!!!
Muito Obrigado a todos.
Me. Gerson Luis da Costa, FGV-PR, PMI-PR, CRA-PR

 

Metodologia do Project Model Canvas

Trecho da aula do MBA de projetos da FGV Management onde professor José Finocchio explica o Project Model Canvas, uma metodologia para conceber em uma única folha um plano de projeto completo.


 
 
 
MODELO
 
 
 

Ferramenta 5W2H



 
O que é o 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores  da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What          – O que será feito (etapas)
Why           – Por que será feito (justificativa)
Where        – Onde será feito (local)
When         – Quando será feito (tempo)
Who           – Por quem será feito (responsabilidade)
How           – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
Dá um exemplo?
 
Sim, claro! Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às  7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função.

A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial. Você só tem a ganhar!
 
 
E aí, o que achou desta ferramenta? Já trabalha com ela e quer contar suas experiências? Deixe um comentário e compartilhe sua opinião com nossos leitores!


Habilidades para Gerenciar Projetos Complexos

Klabin Projeto PUMA


A Klabin realizou na tarde desta quarta-feira, 19, o evento de descerramento da Pedra Fundamental da nova unidade de celulose da empresa, o Projeto Puma. A fábrica, com inauguração prevista para 2016, terá investimento de R$ 5,8 bilhões, excluindo-se ativos florestais, melhorias em infraestrutura e impostos. 
 
O evento, realizado no canteiro de obras do projeto, reuniu aproximadamente 600 convidados, entre prefeitos e autoridades de 12 municípios, e o governador do Estado do Paraná, Beto Richa, que reforçou a importância do investimento para a região. “Este empreendimento da Klabin é um marco do novo Paraná. É o maior investimento privado da história do nosso Estado, que começou a ser erguido a partir do bom diálogo entre a empresa e o governo estadual”, destacou. “Além da importância econômica, a nova fábrica traz como diferencial o apoio ao desenvolvimento de uma importante região do Paraná. São 12 cidades que recebem impactos positivos diretos, com a geração de impostos e oportunidades de trabalho.”
Para Fabio Schvartsman, diretor geral da Klabin, “este é o início de um novo ciclo de crescimento da empresa, que irá dobrar seu volume de produção em três anos. Essa fábrica está sendo construída para ser uma das mais produtivas do mundo, senão a mais produtiva do mundo”. O executivo destacou ainda a importância histórica da nova planta. “A Klabin tem 115 anos de história e 80 anos no Paraná e ainda tem muita energia para empreender um projeto deste tamanho”. 
 
Durante a cerimônia, Pedro Piva, membro do Conselho de Administração da Klabin, recebeu o Título de Cidadão Honorário de Telêmaco Borba. A homenagem foi concedida pela Câmara do Município e faz referência à história da empresa na Cidade. “A primeira geração da família Klabin fundou a empresa, a segunda geração fez Monte Alegre e a terceira geração está fazendo o Projeto Puma.” 
 
Em seu discurso, a prefeita Lourdes Banach, disse que Ortigueira é privilegiada por receber um empreendimento deste porte que marca o início de uma nova era. “A população está esperançosa e preparada para esse novo momento”, destacou.
 
Oportunidade de desenvolvimento
Com a nova fábrica, serão realizadas obras de infraestrutura e haverá aumento das oportunidades econômicas e sociais, geração de renda, qualificação profissional e incremento na arrecadação de impostos, contribuindo para o desenvolvimento regional.
 
Divisão de ICMS
Um convênio assinado entre o Governo do Estado, Klabin e municípios da região definiu que o ICMS proveniente das operações da nova fábrica seja dividido entre doze municípios. 
 
Ortigueira ficará com 50% desse imposto e os 50% restantes serão divididos entre Cândido de Abreu, Congonhinhas, Curiúva, Imbaú, Reserva, Rio Branco do Ivaí, São Jerônimo da Serra, Sapopema, Telêmaco Borba, Tibagi e Ventania. A divisão será baseada em critérios como a população e o índice de desenvolvimento social de cada município.
 
Geração de empregos
Cerca de 85% dos trabalhadores empregados atualmente (etapa de terraplanagem) no Projeto Puma são provenientes dos municípios vizinhos ao empreendimento. 
 
No auge da construção, a previsão é que 8,5 mil pessoas estejam trabalhando no canteiro de obras. Quando estiver em operação, a nova unidade terá 1,4 mil postos de trabalho entre os setores fabril e florestal. 
 
Capacitação
Para dar mais oportunidades aos moradores da região, a Klabin tem apoiado o treinamento e a capacitação por meio de cursos gratuitos, oferecidos em parceria com a Secretaria do Trabalho e o Pronatec (Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego). Desde abril de 2013, mais de 400 alunos de Imbaú, Ortigueira e Telêmaco Borba formaram-se em diversas áreas. Novas turmas devem ser abertas ao longo deste ano. 
 
Melhorias na infraestrutura regional
Em maio de 2013, foi firmado um protocolo de intenções entre o Governo do Estado do Paraná e a Klabin para investimentos em infraestrutura regional pública. Entre as obras previstas estão a construção de um ramal ferroviário; linhas de transmissão e obras em cerca de 100 quilômetros de estradas, como a pavimentação das estradas da Campina e Minuano; melhoria da Estrada Estratégica e construção de uma nova estrada na margem direita do rio Tibagi. 
 
Eficiência energética
A fábrica em Ortigueira será autossuficiente na geração de energia elétrica, com uma produção de 270 MW de energia. Desse total, a previsão é que 120 MW sejam utilizados para consumo próprio da Klabin e os 150 MW excedentes – energia suficiente para abastecer uma cidade de meio milhão de habitantes, como Londrina (PR) – sejam disponibilizados no sistema elétrico brasileiro. Dessa forma, toda a energia produzida pela Klabin será limpa, sem queima de combustíveis fósseis e provenientes de fontes renováveis.
 
Competitividade
Do total de florestas plantadas com pinus e eucalipto, 107 mil hectares irão garantir o abastecimento de madeira da nova fábrica. O raio médio entre as florestas e a planta é de 72 km, o que assegura a competitividade e o baixo custo do transporte da madeira. O escoamento de parte da produção será feito por ferrovia até o porto de Paranaguá.


Sobre a Klabin

 A Klabin, maior produtora e exportadora de papéis do Brasil, produz papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado, sacos industriais e madeira em toras. Fundada em 1899, possui atualmente 15 unidades industriais no Brasil e uma na Argentina. Está organizada em três unidades de negócios: Florestal, Papéis (papelcartão e papel kraft) e Conversão (papelão ondulado e sacos industriais).

 Toda a gestão da empresa está orientada para o Desenvolvimento Sustentável, buscando crescimento integrado e responsável, que une rentabilidade, desenvolvimento social e compromisso ambiental. Em 2014, a Klabin integra, pela primeira vez, o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBovespa. Também é signatária do Pacto Global da ONU e do Pacto Nacional para Erradicação do Trabalho Escravo, buscando fornecedores e parceiros de negócio que sigam os mesmos valores de ética, transparência e respeito aos princípios de sustentabilidade.
  




Feliz Grande ANO de 2014...!!!

 

Vem aí um ANO NOVO.
Então, respire fundo...
E esteja pronto para novos projetos...

Afinal, este será o melhor ANO de sua VIDA.
Então deixe que o seu coração se encha de paz..
E que o amor invada sua alma...

Não espere apenas um BOM ANO.
Abrace o Grande ANO.
Reflita sobre tudo o que passou.
Relembre as lições aprendidas.
Revigore suas expectativas.

Afinal, vem aí Um NOVO ANO cheio de oportunidades.
Que ele seja afortunado...
Que prevaleça o perdão...
Que você sorria 365 dias, sem perder o fôlego
E que a cooperação seja tão comum quanto dormir e acordar.

E que a cada amanhecer você seja grato por estar vivo,
E por poder recomeçar...
 
E assim, sinta a felicidade irradiar a sua vida...
E tenha a certeza de que neste NOVO ANO, os seus projetos,
serão ainda melhores!
Inicie, planeje, execute, monitore, controle e encerre
todos os seus Projetos com sucesso em 2014...!!!
 Feliz Grande ANO de 2014...
São os votos do Professor Projeto.
 Gerson Luis da Costa

Plano de Contingência

 
É sempre bom se sentir seguro, não? Ter a sensação de que o projeto vai parar por conta de um risco calculado e conhecido por todos não é o melhor cenário, certo? Obter assertividade em Custos e Prazos é tão complexo que uma parte obrigatória do processo de construção do Plano do Projeto é a constituição de reservas. Estas reservas não só garantem que as variações de cenário sejam suportadas pelo patrocinador do projeto como também que o mapeamento de riscos foi executado de forma a quantificar parte destas variações. O tema de hoje ajudará a organizar o raciocínio sobre estas reservas.
Boa Leitura!

RESERVA DE CONTINGÊNCIA
Quando o processo de Análise de Riscos Qualitativos e Quantitativos é finalizada você terá em mãos uma valiosa informação, o que eu chamo de “O PIOR CENÁRIO”. Este cenário basicamente resume o que acontecerá, no ponto de vista de prazo e custo, com o projeto no caso de todos os riscos negativos se tornarem realidade. Este é o cenário base para compor a RESERVA DE CONTINGÊNCIA.

Dado que o produto desta reserva é a soma dos VALORES MONETÁRIOS dos riscos, ou seja, a soma dos VALORES MONETÁRIOS de todas as ameaças “conhecidas” e não mitigadas resultantes do cálculo de PROBABILIDADE x IMPACTO das mesmas, este cenário deve compor o custo do projeto (Linha de Base de Custos) e sua gestão, de forma geral, não requer “aprovação” do Gerente e Patrocinadores do projeto (a menos que as políticas da empresa falem o contrário).
 
RESERVA DE GERENCIAMENTO
NADA É TÃO RUIM QUE NÃO POSSA PIORAR… é nesta frase que se baseia a Reserva de Gerenciamento. Trata-se de calcular uma margem de segurança para garantir que riscos que ainda não foram identificados inviabilizem o projeto. Em minha cabeça, o percentual aplicado a esta reserva varia muito de acordo com o tipo de estimativa que você está aplicando ao projeto, por isto, o percentual aplicado deve ser estabelecido baseado em critérios de estimativa e contingência.

Normalmente esta reserva é calculada com base em um percentual da Estimativa do Projeto acrescida da Reserva de contingência e, ao contrário da reserva de contingência, esta reserva não está nas mãos do Coordenador de Projetos e sim com o Gerente do Projeto, e para utilizá-la, o coordenador deve pedir autorização para o Gerente. Esta reserva não  deve ser considerada como disponível do projeto.

LEMBRE-SE
• O ideal é não utilizar as reservas;
• As  reservas não são parte do seu lucro;
• Revise as reservas durante o projeto;
• Novos riscos identificados aumentam a necessidade de reserva;
• Riscos mitigados ou resolvidos reduzem a necessidade de reserva.


Com isto, deixo claro que sou favorável que todo Projeto estabeleça dois níveis de contingência:

O primeiro em nível de coordenação do projeto, onde o coordenador tem total autonomia, porém sua meta é não utilizar, e outro em nível gerencial, que costumo dizer, que só "pedindo a benção" do gerente será autorizado o uso.
 

Bom Plano de Contingência a todos...!!!

Seminário Paranaense de Gestão de Projetos

Clique e acesse informações adicionais...!!!

ATITUDE PERANTE AO RISCO


Neste "espectro", Gerson Costa representa as diferentes atitudes e perfis das pessoas perante os riscos. 

Uma das maiores influências no processo de risco são as atitudes ao risco que as pessoas adotam. Isso afeta muitos aspectos do processo de risco, mesmo que as pessoas não estejam cientes disso. Entender e gerenciar estas atitudes ao risco aumentará significantemente a eficiência do processo, sendo assim, a gestão acontece desde o extremo esquerdo até o extremo direito do gráfico.

Sabemos da importância de gerenciar riscos, porém esquecemos que a atitude do gestor de projetos face ao risco, o seu posicionamento junto às partes interessadas e às consequências aos objetivos estratégicos da organização são fatores que merecem atenção especial.

Os dois extremos do espectro necessitam ser gerenciados, pois o lado esquerdo pode registrar riscos com Índice "Muito Alto" que na verdade não são... e o lado direito registrar riscos como "Baixos" que na verdade podem trazer grandes consequências... a questão é identificar cada perfil para que a calibragem do risco seja adequada e o seu registro de índices garanta a priorização exata dos riscos a serem tratados.

Outro aspecto a ser lembrado é que muitos riscos são positivos "oportunidades" e costumam gerar benefícios, melhorias ou ganhos para o projeto, e neste aspecto o lado direito tende a maximizar as chances do evento ocorrer e gerar a consequência positiva esperada...!!!


Adaptado do livro “Understanding And Managing Risk Attitude”, de David Hillson.

Cabe aqui um agradecimento ao meu amigo Guilherme Sprung o qual tem colaborado com questionamentos sobre o assunto. Obrigado Guilherme por enriquecer o assunto. 

Caldeira Recuperação no Brasil

 
 
A função do sistema de recuperação não consiste, unicamente, em recuperar produtos químicos, com um mínimo de perda, mas também consiste em:
Produzir vapor para diversas operações, tais como cozimento e secagem, reduzindo os custos com energia elétrica;
Produzir um licor de cozimento com composição adequada a sua reutilização;
Eliminar parte dos efluentes com potencial poluidor;
Neste setor é feito a recuperação do licor que é usado no cozimento e na lavagem da polpa celulósica.

 

 








 
Colaboração: Haroldo Marinho dos Reis