Novidades no Guia PMBOK 6ª edição – Atualizado


 
A publicação do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK ®) 6ª edição pelo Project Management Institute (PMI)® está prevista para o dia 06 de setembro 2017 e os exames de certificação deverão ser baseados nessa nova edição somente no final do primeiro trimestre de 2018.
 Veja a seguir as principais mudanças.

Por que o guia está mudando?

O Guia PMBOK® e todas as outras normas estão sujeitas a atualização de rotina a cada 4 ou 5 anos. Esta atualização é simplesmente parte do processo de manter o guia atual e relevante.

Etapas da Revisão

Guia PMBOK® é único entre os padrões globais do PMI porque contém um guia e um padrão. O padrão (ligado à ISO 21500) apresenta conceitos-chave (é a fundação por trás do guia e descreve o que fazer para ser bem sucedido), enquanto o guia expande a fundação com informações adicionais sobre como usar práticas comprovadas.

Revisões do Padrão e do Guia

Nessas etapas foram revisados o Padrão para Gerenciamento de Projetos (tem aproximadamente 50 páginas e não inclui ferramentas e técnicas, diagramas de fluxo de dados, descrições mais completas das áreas de conhecimento e Agile) e posteriormente o restante do Guia PMBOK ® 6ª edição. Essas etapas já foram encerradas.

Publicação da 6a Edição

  • Rascunho (draft) em Inglês em PDF: foi liberado no primeiro trimestre de 2017.
  • Publicação da versão final em Inglês em PDF: Disponível dia 06 de setembro de 2017.
  • Versão em Português e outras 11 línguas em PDF:  Vai sair junto com a versão em Inglês.
  • Versão em Português impressa:  dia 15 de outubro de 2017.
  • Atualização dos exames PMP® e CAPM® e PMI-SP® em resposta à publicação da 6ª edição do Guia PMBOK®: No 1º trimestre de 2018.

O que há de novo na sexta edição?

Esta é uma mudança grande. O Guia PMBOK® 6ª edição propõe algumas alterações interessantes. O guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência e há um maior alinhamento com a norma ISO 21500 e outras normas ISO.

Práticas ágeis foram incorporadas ao Guia PMBOK®

Informações sobre as práticas ágeis e outras práticas iterativas muitas vezes utilizadas em um ambiente adaptativo em cada área de Conhecimento (seções 4 a 13).
Cobertura expandida de métodos ágeis e outras práticas adaptativas e iterativas. Isso alinha conceitos provados básicos de gerenciamento de projetos com o estágio evolucionário atual da profissão. É refletida a evidência obtida com a pesquisa PMI Pulse of the Profession® de que Agile está sendo usado em números cada vez maiores pelas organizações no gerenciamento de alguns ou de todos os seus projetos. Dado o sucesso  da certificação PMI-ACP®  (a de mais rápido crescimento no PMI), não é uma surpresa que o PMI esteja aumentando as informações sobre práticas ágeis.
O PMI também está planejando publicar um outro guia de boas práticas focado na agilidade no terceiro trimestre de 2017.

Os 3 primeiros capítulos foram reescritos

Realinhamento nos capítulos 1 a 3. As informações no capítulo 1 a 3 foram combinadas em 2 capítulos e um novo capítulo 3 será dedicado a “O papel do gerente de projeto”.
Todas as informações relevantes das edições anteriores foram mantidas. A nova informação reflete a evolução de nossa profissão como motor de mudança organizacional e um meio de fornecer valor de negócios.

Discussão ampliada sobre o papel do gerente de projetos

O terceiro capítulo agora é todo dedicado ao papel e às competências do gerente de projetos, incluindo habilidades técnicas, estratégicas e de liderança. A discussão também inclui a relevância do PMI Talent Triangle™ e as habilidades essenciais do gerente de projetos para o sucesso no mercado de hoje – Gerenciamento técnico de projetos, liderança e gestão estratégica e de negócios. Clique aqui para saber mais sobre o PMI Talent Triangle.

Habilidades Interpessoais

O apêndice relativo às habilidades interpessoais, existente nas versões anteriores, foi excluído, e a descrição das habilidades interpessoais e de equipe adicionada aos capítulos, principalmente em 9.5.9 Gerenciar a Equipe.

Expansão das Estruturas Organizacionais

Além das estruturas Funcional, Matricial e Projetizada, temos as estruturas: Orgânica, Multidivisional, Virtual e Híbrida, além do PMO.

Quatro seções introdutórias foram adicionadas a cada área de conhecimento

  • Conceitos-chave, consolidando informações fundamentais para cada área de conhecimento específica;
  • Tendências e práticas emergentes;
  • Considerações de adaptação, descrevendo aspectos do projeto ou do ambiente a considerar no planejamento de cada projeto diferente;
  • Abordagens para Ambientes Agile, Iterativos e Adaptativos.

Duas áreas de conhecimento têm nomes novos

As 10 áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos atuais foram mantidos, porém, agora existem 49 processos.
  • Gerenciamento do Tempo passa a ser Gerenciamento do Cronograma, enfatizando a importância da programação em gerenciamento de projetos e alinhando com o Practice Standard for Scheduling;
  • Gerenciamento de Recursos Humanos passa a ser Gerenciamento de Recursos. Pessoas, equipamentos e recursos físicos agora estão incluídos nesta área de conhecimento.

Mudanças nos processos

  • Há três novos processos:
    • Gerenciar o Conhecimento do Projeto faz parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto;
    • Implementar respostas aos riscos faz parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento de Gerenciamento dos riscos do projeto;
    • Controlar Recursos é parte do Grupo de processos de monitoramento e controle e da área de conhecimento Gerenciamento de Recursos.
  • O processo Estimar Recursos da Atividade ainda é parte do Grupo de processos de planejamento, mas ele é associado com a área Gerenciamento de recursos ao invés da área Gerenciamento do cronograma.
  • O processo Encerrar aquisições foi removido e o trabalho foi para dentro de Controlar as aquisições e Encerrar o projeto ou fase.
  • Processos que mudaram de nome
5a Edição6a Edição
Realizar a Garantia da QualidadeGerenciar a Qualidade
Planejar o Gerenciamento dos Recursos HumanosPlanejar o Gerenciamento dos Recursos
Mobilizar a equipe do projetoObter os recursos
Controlar as ComunicaçõesMonitorar as Comunicações
Controlar RiscosMonitorar Riscos
Planejar o Gerenciamento das Partes InteressadasPlanejar o Engajamento das Partes Interessadas
Controlar o Gerenciamento das Partes InteressadasMonitorar o Engajamento das Partes Interessadas

 Tailoring (adaptação) de Processos

Significa analisar o projeto para determinar quanta ênfase colocar em cada processo (com base no escopo e tamanho do projeto).

Melhor organização das Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas

Agora as informações são agrupadas. Por exemplo, em Coletar requisitos, ao invés de citar os planos auxiliares isoladamente nas entradas, a informação é organizada:
Plano de Gerenciamento do Projeto
  • Plano de Gerenciamento do escopo
  • Plano de Gerenciamento dos Requisitos
  • Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Assim, em diversos processos, o plano de gerenciamento do projeto é a entrada e atualizações do plano de gerenciamento do projeto é a saída. Abaixo da tabela de entrada / saída, uma lista de potenciais componentes do plano de gerenciamento do projeto é identificada. No entanto, os componentes do plano de gerenciamento do projeto que serão insumos ou atualizados dependem das necessidades do projeto.
O mesmo ocorre com os documentos do projeto, que são listados como uma entrada e atualizações dos documentos do projeto são listadas como uma saída, conforme apropriado. Abaixo da tabela de entrada / saída existe uma lista de documentos de projeto em potencial que podem ser entradas, ou pode ser atualizada como uma saída. As necessidades do projeto determinarão os documentos reais do projeto que devem ser entradas ou atualizados como uma saída.

Mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios

Há mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos empresariais de gerenciamento de projetos.
Project Business Documents inclui: Caso de Negócio, Plano de Gerenciamento de Benefícios, Termo de Abertura, Plano de Gerenciamento do Projeto e medidas de sucesso do projeto.

Diagramas de Fluxo de Dados

Cada processo agora contém um novo Diagrama de Fluxo de dados, com uma melhor identificação das entradas e saídas dos processos, bem como ferramentas e técnicas.

Ongoing (execução contínua) versus processos não-ongoing 

Diferenciação entre processos que são “Ongoing” (executados continuamente) versus “Non-ongoing processes”. Este conceito será enfatizado pela primeira vez no Guia PMBOK® 6ª edição.

Ciclos de vida

Inclusão do ciclo de vida híbrido.

Maior cobertura do gerenciamento de requisitos

O processo Coletar Requisitos contém mais informações, usando o PMI’s Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide e o Requirements Management: A Practice Guide como referências, além de mais detalhes, como um exemplo de diagrama de contexto. Além disso, usa termos usuais na área de análise de negócios, como “elicitação de requisitos”, por exemplo.

Registro de Suposições (Premissas?)

Esse novo documento (Assumptions Log) registra as restrições e premissas durante o ciclo de vida do projeto, encerrando a discussão sobre se esses assuntos devem ser tratados no termo de abertura, na declaração do escopo ou em ambos.
OBS: Reforço que considero que a tradução mais adequada do termo “assumptions” é “suposições” e não “premissas” como na tradução atual.

“Kit de Ferramentas” de Valor Agregado

Inclui “gerenciamento do cronograma agregado”, para complementar a técnica tradicional do valor agregado e evitar o problema do IDP=1 quando se encerra um trabalho, mesmo que a entrega esteja atrasada.

Melhor distinção entre “monitorar” e “controlar”

O monitoramento envolve  a análise contínua do progresso do projeto nos níveis de atividade e entregas. O controle utiliza informações do monitoramento para direcionar a tomada de decisões no projeto.
Para se alinhar às pesquisas que mostram que o gerenciamento de projetos está mais relacionado à facilitação e gerenciamento do que a controle, vários processos foram alterados de “Controlar” para “Monitorar”: Comunicações, riscos e engajamento das partes interessadas.

Comunicação

Distinção entre “Comunicação” (como na comunicação entre duas pessoas) e “Comunicações” (artefatos, como e-mails publicados).

Nova estratégia de resposta aos riscos

Uma nova estratégia de resposta aos riscos: “escalonar”, ou seja, escalonar o risco a algum superior de modo que este risco não seja mais sua responsabilidade. Uma vez escalonado o risco, o gerente do projeto terá a opção de:
A) Remover o risco do registro de risco do projeto, se desejado, ou
B) Mantê-lo no registro de risco, mas classificando-a como “Escalonado / Atribuído a”.

Registro de Lições aprendidas como entrada e saída

Maior ênfase na documentação e transferência de lições aprendidas. Os gerentes de projeto serão incentivados a atualizar o novo “Registro de Lições Aprendidas” com frequência (e não apenas no final do projeto). As atualizações podem ser feitas a qualquer momento ao longo do projeto, especialmente no final de cada fase do projeto.

Novas informações como Apêndices

  • X1 – Resumo das mudanças
  • X3 – Abordagens ágeis, iterativas, adaptativas e hibridas
  • X4 – Resumo dos conceitos-chave para cada área
  • X5 – Resumo das Considerações de Adaptação para cada área
  • X6 – Resumo de Ferramentas e Técnicas

Outras mudanças

  • Recursos de tipos diferentes discutidos em maior detalhe;
  • Melhor detalhe das diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto.

Mudanças desejáveis que não ocorreram

  • O capítulo referente a Gerenciamento das Partes Interessadas continua sendo o último (capítulo 13), quando esse assunto deveria ser tratado mais cedo no guia.
  • Continua faltando um diagrama de fluxo resumido mais completo, com uma visão geral das ligações entre os processos.

2º Seminário de Gestão de Projetos e Liderança

Vem aí mais um importante evento do PMI Paraná!
2° Seminário de Gestão, Projetos e Liderança
SAVE THE DATE: dias 27 e 28 de Outubro de 2017
Este ano o evento será realizado simultaneamente nas regiões Oeste e Norte do estado.
Não fiquem de fora desta!!!
http://www.pmipr.org.br/site/home

1º Seminário de Gestão, Projetos e Liderança do Norte do Paraná


https://www.sympla.com.br/1-seminario-de-gestao-projetos-e-lideranca-do-norte-do-parana__96255
 
 
As inscrições para o 2° Lote já estão abertas. Corram e aproveitem já as últimas vagas para os Workshops.

1º Seminário de Gestão, Projetos e Liderança do Norte do Paraná | Maringá – PR.

Dúvidas, envie um e-mail para: sgpln@pmipr.org.br

1º Encontro Literário - Escritores telemacoborbenses


13 de outubro. Dia Mundial do Escritor.


Como é bom fazer das palavras o alimento para nossa imprescindível necessidade de comunicar.
 
Os autores e pensadores com seus  livros minimizam nossa ignorância, criam ideias inovadoras, nos ensinam vocábulos.
 
Aprendemos a crer na humanidade, a transmitir conhecimento, diminuir distâncias culturais e geográficas.
 
Porém o legado que recebi foi o de questionar e não dar resposta... aprendi a olhar para o mundo de uma nova perspectiva e a descobrir a complexidade da experiência humana.
 
Nada como ler o livro dos livros...
 
Parabéns a todos os escritores e leitores neste dia... paz e bem...!!
 
 

Klabin inaugura fábrica de celulose no Paraná

Klabin inaugura fábrica de celulose no Paraná

 
 
 A Unidade Puma representa o maior investimento dos 117 anos de história da companhia
 
Ortigueira (PR), 28 de junho de 2016 – A Klabin, maior produtora e exportadora de papéis do Brasil, líder na produção de papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado e sacos industriais, inaugurou hoje sua fábrica de celulose em Ortigueira, no Paraná. A Unidade Puma é um marco no novo ciclo de crescimento da companhia. Com a fábrica, a Klabin passa a ser uma empresa de solução em fibras, sendo a única do Brasil a produzir, em uma mesma planta, celulose branqueada de fibra curta, celulose branqueada de fibra longa e celulose fluff.

A solenidade de inauguração contou com a presença do presidente da República, em exercício, Michel Temer, do governador do Estado do Paraná, Beto Richa, e da prefeita de Ortigueira, Lourdes Banach, ao lado de autoridades federais, estaduais e da região de Ortigueira, produtores rurais, parceiros de negócio e clientes. Os convidados foram recebidos pelo presidente do Conselho de Administração da Klabin, Paulo Galvão, e demais membros do Conselho, e pelo diretor-geral da companhia, Fabio Schvartsman, e diretoria da empresa.

 
“É imprescindível para um País de escala continental, como o Brasil, ter um setor industrial sólido e competitivo. A Klabin possui essa visão. É a base do seu DNA”, afirmou Galvão, durante a solenidade de inauguração. Segundo Israel Klabin, membro do Conselho da companhia, “o projeto que mais nos inspira é o de desenvolver de forma sustentável. É o de criar uma estabilidade que permita pensar mais longe e beneficiar um maior número de participantes”.

Maior investimento privado da história do Paraná, o empreendimento recebeu aporte de R$ 8,5 bilhões, incluindo infraestrutura e impostos recuperáveis, com as obras executadas em 24 meses, cumprindo o orçamento previsto. A Unidade Puma possui capacidade anual de produção de 1,5 milhão de toneladas de celulose, sendo 1,1 milhão de toneladas de celulose branqueada de fibra curta (eucalipto) e 400 mil toneladas de celulose branqueada de fibra longa (pínus), parte convertida em celulose fluff. Com capacidade de produzir em média 270 MW de energia elétrica, sendo 150 MW excedentes - o suficiente para abastecer uma cidade de 500 mil habitantes -, a nova operação eleva a Klabin à condição de autossuficiência em energia elétrica. A Unidade Puma reforça o compromisso da Klabin com as melhores práticas globais de sustentabilidade ao aliar alta produtividade florestal, operação e logística eficientes, além de tecnologia ambiental de ponta.

 
“O Puma é a experiência brasileira de excelência e ousadia que, esperamos, sirva de exemplo do País que queremos para nossos filhos e netos. É o reforço do já mundialmente reconhecido compromisso com o meio ambiente da Klabin. É a demonstração que investimentos podem ser feitos com preocupação social, traduzidos em dezenas de projetos relacionados à saúde, educação, moradia e lazer”, destacou Schvartsman, durante a solenidade.
 
A celulose de fibra curta da Klabin leva a marca LyptusCel™ e a celulose de fibra longa foi batizada de PineCel™. Denominada PineFluff™, a celulose fluff da Klabin, fabricada em larga escala pela primeira vez no Brasil a partir de fibra longa de pínus, abre ao mercado nacional a possibilidade de substituir a importação dessa matéria-prima, importante insumo para a produção de fraldas e absorventes descartáveis, entre outros produtos.

As operações da nova fábrica foram iniciadas em março deste ano, com a produção do primeiro fardo de celulose, já com a certificação FSC® - Forest Stewardship Council® (FSC-C129105) na modalidade cadeia de custódia. Em abril, foi realizado o primeiro embarque de 20 mil toneladas de celulose de fibra curta com destino à China, saindo do Porto de Paranaguá (PR). Para exportar a produção da Unidade Puma, a Klabin estruturou uma Unidade de Logística em Paranaguá (PR) que permite a utilização dos modais ferroviário e rodoviário. Com a nova estrutura, a empresa espera movimentar 1 milhão de toneladas de celulose por ano. Mais de 90% da produção total da fábrica está vendida.


Com área total construída de 200 hectares, o equivalente a 200 campos de futebol, as obras contaram com o trabalho de cerca de 40 mil pessoas. Em todas as fases, a companhia priorizou a contratação de mão de obra local. Hoje, a nova Unidade gera cerca de 1,4 mil empregos diretos e indiretos, considerando as atividades industriais e florestais, além de contribuir com ações sociais, capacitações e programas que visam o desenvolvimento regional. Durante a fase de investimento, R$ 700 milhões em impostos foram gerados, com o início da operação, o valor será de R$ 300 milhões em impostos anualmente.

 
Para definição dos investimentos sociais, a Klabin realizou em 2012 um diagnóstico social nos municípios de Ortigueira, Imbaú e Telêmaco Borba, área de influência direta da nova fábrica. Por meio de um amplo processo participativo, envolvendo diversos públicos das áreas urbanas e rurais, desenvolveu o Plano de Ação Socioambiental do Projeto Puma, composto de diversas iniciativas nas áreas de saúde, educação, cultura, lazer, meio ambiente e agricultura familiar, entre outras.

As obras de infraestrutura contemplaram a pavimentação das estradas da Campina e Minuano, melhoria da estrada Estratégica e construção de uma nova ponte interligando as margens esquerda e direita do Rio Tibagi.  A Klabin também construiu um ramal ferroviário de 23,5 km de extensão ligando a fábrica à Ferrovia Central do Paraná. A distância média entre a área florestal e a Unidade Puma é de 72 km, o que garante alto nível de competitividade da fábrica. A operação florestal da Klabin na região de Telêmaco e Ortigueira é hoje uma das maiores do mundo, abastecendo as Unidades Monte Alegre e Puma. Para a nova fábrica, a Klabin construiu 100 km de linhas de transmissão e possui as duas maiores turbinas para geração de energia elétrica já fabricadas no mundo para a indústria de papel e celulose.


Para ter acesso aos vídeos, fotos e mais informações sobre a Unidade Puma acesse: 


Sobre a Klabin
A Klabin, maior produtora e exportadora de papéis do Brasil, é líder na produção de papéis e cartões para embalagens, embalagens de papelão ondulado, sacos industriais e madeira em toras. Fundada em 1899, possui 15 unidades industriais no Brasil e uma na Argentina. Está organizada em quatro unidades de negócios: Florestal, Celulose, Papéis (papel cartão, papel kraft e reciclados) e Embalagens (papelão ondulado e sacos industriais).

Toda a gestão da empresa está orientada para o Desenvolvimento Sustentável, buscando crescimento integrado e responsável, que une rentabilidade, desenvolvimento social e compromisso ambiental. A Klabin integra, desde 2014, o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBovespa. Também é signatária do Pacto Global da ONU e do Pacto Nacional para Erradicação do Trabalho Escravo, buscando fornecedores e parceiros de negócio que sigam os mesmos valores de ética, transparência e respeito aos princípios de sustentabilidade.


Saiba mais: 
Assessoria de Imprensa – Klabin
In Press Porter Novelli
Vera Aranha – (11) 3046-7714 / 99127-5251 – vera.aranha@inpresspni.com.br
Alcione Cavalcante – (11) 3323-3787 – alcione.cavalcante@inpresspni.com.br
Giovana Savine – (11) 3323-1629 – giovana.savine@inpresspni.com.br 
 
 

Klabin - Primeiro Fardo de Celulose da Unidade Puma




Klabin produz primeiro fardo de celulose em sua nova fábrica no Paraná

Fontes:

Unidade Puma


A capacidade de se renovar, combinando visão de longo prazo com respeito à própria essência, é uma constante que acompanha a Klabin em toda a sua trajetória. O início de operação da Unidade Puma, no Paraná, em março de 2016, exemplifica essa característica. Com a nova fábrica, a Klabin dobrará sua capacidade de produção e se torna a única empresa do Brasil a oferecer, simultaneamente, celulose de fibra curta (eucalipto), celulose de fibra longa (pínus) e celulose fluff. O empreendimento de cerca de R$ 8,5 bilhões, incluindo infraestrutura, impostos e correções contratuais, representa o maior investimento privado da história no Paraná.

A nova unidade tem capacidade de produzir 1,5 milhão de toneladas de celulose ao ano, sendo 1,1 milhão de celulose de fibra curta e 400 mil toneladas de celulose de fibra longa. Uma parcela da celulose de fibra longa será convertida em celulose fluff, a única do país produzida a partir de florestas plantadas de pínus, processada em uma unidade industrial inteiramente projetada para essa finalidade.

Mudanças no exame PMP em 2016

Se você está se preparando ou pretende iniciar o preparo para o exame de certificação Project Management Professional (PMP®), fique atento às mudanças, que serão implementadas a partir de 12 de janeiro de 2016.
 
O Project Management Institute (PMI) realiza periodicamente uma pesquisa em larga escala, junto aos profissionais da área de gerenciamento de projetos: o Role Delineation Study (RDS).
 


Esta pesquisa tem por objetivo manter este exame de certificação atualizado de acordo com a realidade do mercado profissional. Então, é identificado e validado tudo aquilo que é relevante e que agrega valor à profissão, e separado em domínios, tarefas, conhecimento e habilidades.
 
Baseado na pesquisa, o PMI atualiza a referência do exame PMP®, o Exam Content Outline.
 
 
 

Quais são as principais mudanças a serem implementadas em janeiro/2016?
As principais mudanças estão associadas aos seguintes temas:
  • Maior ênfase em estratégias de negócios e na entrega dos benefícios esperados;
  • Valorização das lições aprendidas do projeto;
  • Responsabilidade associada ao Termo de Abertura do Projeto;
  • Maior ênfase no relacionamento e engajamento das Partes Interessadas.
O PMI informa que aproximadamente 25% do conteúdo do exame será modificado, com base principalmente nestes temas listados anteriormente, e que são a principal referência para as tarefas que estão sendo incluídas (listadas a seguir). Outras questões do exame associadas aos temas propostos serão adaptadas para manter a coerência.
O exame continua baseado nos cinco domínios: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento, porém foram alteradas e incluídas algumas tarefas (além de alterações pontuais não significativas):
 
Domínio 1 – Iniciando o projeto
Tarefa 1 (Alterada)
Aumento da importância do uso das lições aprendidas durante a iniciação do projeto.
Tarefa 2 (Nova)
Identificar as principais entregas com base nos requisitos de negócios, a fim de gerenciar as expectativas dos clientes e direcionar a realização dos objetivos do projeto.
Tarefa 5 (Alterada)
Reforça o conceito de que o gerente de projetos não deve ser o principal autor do Termo de Abertura do Projeto, mas sim um participante de sua elaboração.
Tarefa 7 (Nova)
Conduzir a análise de benefícios com as partes interessadas para validar o alinhamento do projeto com a estratégia organizacional e o valor de negócio esperado.
 Tarefa 8 (Nova)
Informar as partes interessadas sobre a aprovação do Termo de Abertura do Projeto para garantir a compreensão comum das principais entregas, marcos, e seus papéis e responsabilidades.
 
Domínio 2 – Planejando o projeto
Tarefa 2 (Alterada)
Aumento da importância e do foco na elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, além da importância da EAP já associada a este processo.
Tarefa 5 (Alterada)
Troca do termo “utilizados” para “alocados” quando da mobilização dos recursos humanos.
Tarefa 8 (Alterada)
Inclusão da definição dos padrões de qualidade no desenvolvimento do Plano de Gerenciamento da Qualidade.
Tarefa 12 (Alterada)
Aumento da importância das comunicações no engajamento das partes interessadas.
Tarefa 13 (Nova)
Desenvolver o plano de gerenciamento das partes interessadas através da análise de necessidades, interesses e impacto potencial, a fim de gerenciar eficazmente as expectativas das partes interessadas e engajá-las nas decisões do projeto.
 
Domínio 3 – Executando o projeto
Tarefa 1 (Alterada)
Destaque para mobilizar e gerenciar recursos a fim de atender os requisitos do projeto.
Tarefa 6 (Nova)
Gerenciar o fluxo de informações, seguindo o plano de comunicação, a fim de manter as partes interessadas engajadas e informadas.
Tarefa 7 (Nova)
Manter relacionamentos com as partes interessadas, seguindo o plano de gerenciamento das partes interessadas, a fim de receber apoio contínuo e gerenciar as suas expectativas.
 
Domínio 4 – Monitorando e controlando o projeto
Tarefa 2 (Alterada)
Substituiu “atingir os objetivos do projeto” por “garantir que os objetivos do projeto estejam alinhados às necessidades de negócios”, como aspectos de destaque na gerência de mudanças.
Tarefa 3 (Alterada)
Substituiu “satisfação das partes interessadas” por “atender os requisitos do projeto e necessidades de negócios” como objetivo do gerenciamento da qualidade na verificação das entregas.
Tarefa 4 (Alterada)
Destaca a importância da avaliação da eficiência nas respostas aos riscos.
Tarefa 6 (Nova)
Capturar, analisar e gerenciar as lições aprendidas, usando técnicas de gestão de lições aprendidas, a fim de permitir a melhoria contínua.
Tarefa 7 (Nova)
Monitorar atividades de aquisições de acordo com o plano de aquisições, a fim de verificar a conformidade com os objetivos do projeto.
 
Domínio 5 – Encerrando o projeto
Tarefa 3 (Alterada)
Substituiu “evitar qualquer agravamento da responsabilidade” por “garantir a transferência da responsabilidade” na comunicação formal do encerramento do projeto.
 Tarefa 4 (Alterada)
Substituiu “Distribuir o relatório final para todas as partes interessadas” por “Preparar e compartilhar o relatório final do projeto de acordo com o Plano de Gerenciamento das Comunicações”, destacando também o desempenho na avaliação e comunicação final do projeto.
Tarefa 5 (Alterada)
Destaca que as lições aprendidas devem ser documentadas durante todo o projeto, e não somente durante o encerramento.
Tarefa 7 (Alterada)
Destaca o uso do Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas como referência para avaliar a satisfação delas em relação ao projeto.
 
Mais uma mudança a destacar é na distribuição percentual das questões entre os domínios. O domínio de Execução passa a representar 31% do exame (antes 30%) e o domínio de Encerramento passa a representar 7% do exame (antes 8%).
 
Não perca tempo, prepare-se e faça o exame antes de 12 de janeiro. Ainda é possível.
 
Veja mais detalhes a respeito destas alterações em:
Consulte também a página oficial do PMI (em inglês):
 
Um abraço, e sucesso!
Prof. Gerson Luis da Costa, PMP

Congresso Paranaense de Gerenciamento de Projetos 2015

O Congresso Paranaense de Gerenciamento de Projetos 2015 segue a evolução natural do Seminário Paranaense de Gestão de Projetos, evento realizado há 12 anos no Estado do Paraná. Somente nos últimos dois anos, o SPGP 2013 e o CPGP 2014 proporcionaram conhecimento, capacitação e atualização em Gerenciamento de Projetos para mais de 400 participantes.
 
Nessa linha, o CPGP 2015 tem como principais objetivos:
• Divulgar as boas práticas de Gerenciamento de Projetos;
• Capacitar os profissionais, através da discussão de cases e lições aprendidas, que servem de benchmarking para a redução de problemas relacionados a escopo, tempo, custo, entre outros, resultando em melhor eficiência e aumento na taxa de sucesso dos projetos;
• Discutir técnicas, ferramentas e metodologias, no intuito de auxiliar a prática cotidiana;
• Propiciar a troca de experiências e conhecimentos entre profissionais de diferentes setores;
• Promover um ambiente de integração e networking para esses profissionais.
 
http://www.pmipr.org.br/cpgp
CLIQUE NA IMAGEM PARA ACESSAR
 

Já somos mais de 80 mil

 
 
Ultrapassamos a marca de 80 mil acessos. Agradeço a cada um de vocês que passam por aqui e que, de uma forma ou de outra, deixam sua marca. Chegamos aos 80 mil acessos e devo esse sucesso a você. Agradeço também aos leitores que seguem o blog, atestando, assim, o conteúdo.
Esperamos ter vocês por aqui por muito tempo.

Vamos juntos rumo ao 100 mil...!!!
Obrigado amigos...!!!

COMO LIDAR COM CONFLITOS


Seis técnicas para resolução de conflitos
 
EVITAR
Característica: recuo de situações conflitantes verdadeiras ou potenciais.
O que dizer: "Desculpe, não posso lidar com isso agora." "Um... não tenho certeza...." "Vamos conversar sobre isto em outro momento?"
Quando usar: Sempre que a equipe não concorda e precisam de um tempo para recompor e lidar com o conflito quando estiverem mais calmos. Sempre que necessitar de tempo para decidir a melhor ação a ser tomada.
 
FORÇAR
Característica: forçar o ponto de vista à custa de outros. Conhecido como ganha-perde.
O que dizer: "Preciso de um relatório melhor, gerencial, senão, conversarei com o seu gerente sobre seu desempenho."
Quando usar: Utilizado quando o tempo é curto e você precisa manter as coisas em andamento. Para tomada de decisões rápidas ou impopulares.
 
ACOMODAR
Característica: Ressalta os pontos positivos ao invés das áreas de diferença. Significa dar menos importância para um conflito, para evitar discussões ou mal-estares. Normalmente, uma pessoa cede às necessidades do outro às próprias custas.
O que dizer: "Farei um esforço extra amanhã para trabalhar nos relatórios." "Farei isso, já que será uma única vez." “Claro, podemos trocar o turno se você precisa de uma folga."
Quando usar: Quando o relacionamento entre as pessoas envolvidas no conflito for mais importante do que o problema. Quando uma pessoa tem poderes significativos sobre outra.
 
CEDER
Característica: Abrange negociar uma solução que traga um pouco de contentamento para todas as partes envolvidas.
O que dizer: "Se você me mandar o relatório um dia antes, posso revisar, para não termos retrabalho." "posso atender este cliente em seu lugar e na próxima semana você atende o meu."
Quando usar: Quando ambos têm poderes similares, mas objetivos mutuamente exclusivos. Utilizado quando se precisa de uma solução temporária para um problema complexo.
 
COLABORAR
Característica: Envolve a combinação de ideias e pontos de vista de várias pessoas com diferentes perspectivas. Motiva um acordo e compromisso geral para uma solução entre todos os membros da equipe.
O que dizer: "Desculpe, eu não sabia que você estava a horas trabalhando. Vamos ver o que podemos fazer para tornar as coisas mais fáceis para você." "Vamos sentar e procurar uma solução que funcione para nós dois." "Percebi que você está triste em seu trabalho e isso está afetando o seu serviço. Vamos ver como podemos melhorar isto."
 
Quando usar: Quando há mais de uma preocupação igualmente importante e não podem ser descartadas. Quando queremos combinar a percepção de vários membros da equipe que tenham diferentes perspectivas.
 
CONFRONTAR
 
Característica: Engloba identificar a causa raiz de um problema e sua melhor solução com base nas alternativas. Requer uma atitude de dar e receber, assim como um diálogo aberto em que os membros da equipe avaliam e consideram as opções. Normalmente fornece uma solução duradoura para um conflito, pois todos da equipe estão envolvidos na solução para a causa do conflito.
O que dizer: "Muito bem pessoal, vamos tentar descobrir qual é o verdadeiro problema."
Quando usar: Quando você precisa atingir soluções mutuamente aceitáveis, com a qual todas as partes possam se comprometer e que lhe permite resolver o conflito e seguir em frente com o projeto ou a tarefa.
 

MS Project x Primavera Project: vantagens e desvantagens

 
 
O MS Project e o Primavera Project são atualmente os principais softwares que auxiliam os profissionais na elaboração e gestão de cronogramas em todo o mundo. Apesar de suas diferenças em torno de comandos e funções, ambos possuem o mesmo objetivo: oferecer soluções para a elaboração e controle de cronogramas no desenvolvimento das Atividades de Planejamento e Gestão de Projetos.
 

Mais qual deles é o melhor software de gestão? Essa é uma questão de difícil resposta. Os dois softwares tem suas vantagens e desvantagens e ambos, dentro do que se propõem a fazer, cumprem com excelência com seus objetivos.
 

A simples comparação em termos de usabilidade entre MS Project e Primavera Project não é a mais adequada, pois os softwares possuem características distintas em termos de funcionalidades e objetivos.
 
 
Em sua grande parte, as divergências entre estes dois softwares está relacionado ao conceito de gerenciamento de projetos empregado pelos fabricantes.
 

A seguir, irei comparar alguns critérios básicos que permeiam a usabilidade dos dois softwares, porém não se restringem ao que vai ser tratado.
 

O MS Project se destaca por sua facilidade de interação com o usuário. Sendo um item integrado na plataforma Office da Microsoft, sua interface com o usuário já é comum e por isso, suas ferramentas e comandos são encontrados facilmente, sem necessidade constante de um “manual de instruções”.
 

Estas características implicam na crescente existência de profissionais no mercado com esta habilidade e o conhecimento na manipulação e aplicação desta ferramenta, tornando-se uma obrigatoriedade, o que antes era um diferencial.
 

A relevância de usabilidade do MS Project não é sinônimo de ameaça para o Project Primavera e sim de oportunidade. A complexa interação com o usuário fornecida por este software proporciona aos profissionais que detenham o conhecimento operacional, uma visão mais crítica e sistêmica do projeto como um todo.
 

O Project Primavera é um produto pertencente a Oracle, instituição que fornece soluções e sistemas de gestão de banco de dados. Por isso, antes que profissional possa desenvolver um cronograma de qualidade no Project Primavera, ele precisará parametrizar todas as informações do projeto em uma plataforma SQL Server.
 

Em termos de formas de visualização, o MS Project supera o Primavera Project, pois reflete os dados alimentados no desenvolvimento do cronograma, além de se integrar com outras plataformas como MS Word, MS Excel e MS Visio.
 

Quanto à segurança, o Primavera Project se supera, pois por ser um Banco de Dados, nada é perdido, não sendo necessário o salvamento periódico das informações. A funcionalidade é fator predominante deste software, pois possui várias ferramentas e comandos.
 

Um grande obstáculo para os usuários é o idioma. O MS Project oferece uma série de idiomas que podem ser adaptados a quem está utilizando, aspecto inexistente no Primavera Project que utiliza a língua inglesa com exclusividade.
 

O MS Project possui uma deficiência no que se refere à vulnerabilidade dos dados, pois podem ser alterados mesmo que as condições impostas para o projeto não sejam corretas, ou seja, aceita “martelar o cronograma”. Este aspecto inexiste no Primavera Project, onde uma vez parametrizados, as informações não fornece aos usuários opções de alterações, ou seja, ele é mais preciso nas informações.
 

Com relação ao custo de aquisição e implantação, o MS Project se encontra mais acessível no mercado. Independente de quais versões será adquirida (Standard, Professional e Server) ainda sim o valor unitário se é mais barato do que o do Primavera Project.
 

Bom, diante dos prós e contras dos dois softwares, basta dizer que independentemente do que venha ser sua escolha, o fator humano é o que mais prevalece. O profissional deve estar disposto em exercer uma busca constante de conhecimento para adquirir conteúdo prático e teórico, melhorando assim sua performance na busca dos resultados esperados. A tomada de decisão está na mente do profissional, o software apenas é uma ferramenta para que ele esteja convicto de sua escolha.
 

Como dizer não elegantemente


Nas palavras de Warren Buffet, “A diferença entre pessoas bem-sucedidas e as pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem ‘não’ a ​​quase tudo”. As probabilidades são de que milhões de oportunidades apareçam em seu caminho: convites para falar em conferências, pedidos de conselhos, sugestões para abrir operações em novas localizações… Você pode estar animado com muitos deles, mas quando alguns vêm juntos aqueles em que você não está interessado, aqui estão dois exemplos de como dizer não.

 O primeiro é um exemplo bem-humorado do autor E.B. Whiteo, Lê-se:

“Caro Sr. Adams, Obrigado pelo convite para participar do comitê das Artes e das Ciências de Eisenhower. Devo recusar, por razões secretas. Atenciosamente, E.B. Whiteo “

 O segundo exemplo vem de um e-mail que eu enviei recentemente:

“Muito obrigado pelo contato. Eu agradeço o que você está tentando fazer. Um dos nossos principais valores é a transparência, então eu vou ser totalmente honesto. No momento, eu quero me dedicar inteiramente às nossas prioridades fundamentais, o que inclui colocar nosso projeto em funcionamento, garantir a continuidade de nossa empresa e equipe e dobrar o tamanho da empresa, com Excelência. Isso significa que eu estou optando em termos esta conversa em outra oportunidade; por isso não vou ser capaz de atender sua solicitação.

Se tiver alguma coisa rápida na qual possa ajudá-lo ou se você tiver alguma pergunta específica, por favor me mande um e-mail a respeito e eu ficarei feliz em te responder!

 Atenciosamente, Gerson Costa”.



Conclusão: Saber como fazer perguntas por e-mail, tendo bastante consideração com as pessoas que você está abordando, ajudará na construção dos relacionamentos que você deseja ter. E a boa notícia é que você já pode começar a praticar agora mesmo com todos a quem você envia e-mails!

Análise Qualitativa de Riscos com apoio do MS Project 2013

Em continuidade, o Professor Projeto, traz mais um post de Alexandre Paiva, Project Manager and Microsoft Project enthusiastic, onde trataremos a Análise Qualitativa de Riscos com apoio do MS Project 2013.
 
28-03-2013 20-44-06
 
Olá pessoal,
 
A ideia deste post é mostrar como podemos utilizar a ferramenta MS Project 2013 para auxiliar o Gerente de Projeto no planejamento dos riscos do projeto, mais especificamente na Análise Qualitativa dos Riscos.
 
A Análise Qualitativa dos Riscos, conforme padrão de riscos do PMI, tem por objetivo principal avaliar a probabilidade de ocorrência de cada risco identificado no processo de Identificação de Riscos e o efeito (ou impacto) nos objetivos do projeto. Uma vez identificados probabilidade de ocorrência e impacto, é possível então atualizar o registro de risco (Risk Register) – que é simplesmente uma relação de riscos que vai sendo “turbinada” a medida em que evoluímos no planejamento dos riscos – com estes dados e, a partir deles, verificar quais são os riscos identificados com maior prioridade de gestão (sim por que você não terá tempo e nem grana para gerenciar todos os riscos identificados) e, consequentemente, os que precisam de respostas imediatas.

Utilizando o MS Project 2013 para apoiar a Análise Qualitativa dos Riscos – A matriz PxI

O que vamos fazer aqui, como sempre, é criar tabela e modo de exibição específico no MS Project 2013 para apoiar a Análise Qualitativa, produzindo no final uma matriz Probabilidade versus Impacto. Nesta tabela, faremos uso de alguns campos customizáveis e até mesmo de Lookup tables.
 
Vamos lá!
 
O primeiro passo é criar uma tabela específica que vou chamar de T01 – Análise Qualitativa de Riscos através da guia EXIBIÇÃO e do comando Tabelas no grupo de comandos Dados.
 
image
 
Vamos selecionar a opção Mais tabelas para criar uma nova tabela.
 
image
 
Vamos definir que esta nova tabela usa como base a tabela de Tarefa e, em seguida, clicar em Nova.
 
image
 
Ao clicar em Nova, a caixa de diálogo Definição de Tabela para o projeto em questão aparecerá. Nela vamos informar agora o nome da tabela (definimos que seria T01 – Análise Qualitativa de Riscos) e os campos que utilizaremos na mesma.
 
image
 
Os campos customizáveis que utilizaremos nesta tabela serão:
 
image
 
Na sequência muito cuidado para não escolher a opção Aplicar, pois ela alterará o modo de exibição atual mudando a tabela utilizada por esta nova criada. Escolha a opção Fechar e vamos partir para a criação do modo de exibição.
 
image
 
Para a criação do Modo de Exibição, vamos utilizar a guia EXIBIÇÃO e o comando Outros Modos de Exibição dentro do grupo de comandos Visões do Recurso.
 
image
 
Selecione a opção Mais modos de exibição.
 
image
 
Na caixa de diálogo Mais modos de exibição, selecione a opção Novo.
 
image
 
Vamos utilizar um modo de exibição único.
 
image
 
Agora, com a caixa diálogo de Definição do novo modo de exibição, vamos informar Nome, Tela, Tabela, Grupo e Filtro para caracterizar o novo modo.
 
image
 
image
 
Importante deixar marcado a opção image pois permitirá com que este novo modo de exibição possa ser acionado diretamente do Menu do MS Project 2013.
 
E agora sim, com o novo modo marcado, clicaremos em Aplicar. Com isto, eu altero o modo atual para o novo modo criado.
 
image
 
E o resultado final seria:
 
image
 
Agora, faremos ajustes nos campos personalizados de Probabilidade (Número1) e Impacto (Número2) de tal forma que valores já venham pré-configurados para escolha do gerente do projeto. Ou seja, vamos criar Lookup Tables para estes dois campos personalizados com uma determinada escala de probabilidade (1= muito baixa; 3= baixa; 5=média; 7= alta e 9= muito alta) e impacto (1= muito baixo; 3= baixo; 5=médio; 7= alto e 9= muito alto).
Vamos lá.
 
Com o botão direito do mouse em cima do campo personalizado Probabilidade, selecione a opção Campos Personalizados.
 
image
 
Na caixa de diálogo Campos Personalizados, verifique se o campo Número1 está marcado e, em seguida, selecione a opção Pesquisar.
 
image
 
Com a caixa de diálogo de edição da tabela de pesquisa para o campo Número1 (Probabilidade), verificar as configurações abaixo. Destaque para a opção Permitir que itens adicionais sejam informados nos campos. Esta configuração impede com que os usuários informem dados que não estejam na tabela de pesquisa, garantindo a integridade.
 
Definimos também um valor padrão para a lista que é a opção Média.
 
No final, selecione Fechar.
 
image
 
Faça o mesmo para o campo Número2 (Impacto).
 
image
 
Por último, vamos ajustar o campo Número3 (Grau de Risco), que usará a fórmula Probabilidade (Número1) x Impacto (Número2) e será representado através de Indicadores Gráficos.
 
image
 
Aplicando a fórmula, teremos:
 
image
 
Aplicando Indicadores gráficos ao campo, teremos as seguintes possibilidades com a seguinte escala de severidade do risco (representada pelas cores):
 
image
 
Os critérios então entrariam nos testes da seguinte forma:
 
image
 
Dica: sempre começar do maior valor para o menor, pois o MS Project começa a testar de cima para baixo.
 
image
 
Pronto. Vamos agora popular o Registro de Risco, com a análise qualitativa dos riscos
 
image
 
Viu como é fácil. O MS Project pode fazer mil coisas por você. Invente uma!
Espero que este post tenha sido útil para vocês e até o próximo.
 
 
Alexandre Paiva, Project Manager and Microsoft Project enthusiastic.
Member of PMI Institute, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, MCTS, ITIL Foundation
 
http://gerentedeprojeto.net.br/


Taylor, Ford, Sloan, Deming, Ohno, Nonaka, Takeuchi, Gerson

Taylor, Ford, Sloan, Deming, Ohno, Nonaka, Takeuchi, Gerson
Taylor, Ford, Sloan, Deming, Ohno, Nonaka, Takeuchi, Gerson