O Professor Projeto deseja a todos Feliz 2012...!!!

Navios de Cruzeiro

Este filme revela os avanços tecnológicos que possibilitaram o desenvolvimento do maior navio de passageiro do mundo, o Independence of the Seas, que acomodam 4.370 passageiros servidos por 1.360 tripulantes, faz deste o maior e mais pesado navio de cruzeiro do mundo com 339 metros de comprimento e 154.000 toneladas.

This film reveals the technological advances that made ​​possible the development of the largest passenger ship in the world, Independence of the Seas, which can accommodate 4.370  passengers served by 1.360 the crew, makes this the largest and heaviest cruise ship in the world with 339 meters in length and 154.000 tons.

Documentário produzido por Bollore Group e divulgado por National Geographic Channel.

Todos os direitos das devidas empresas reservados.

Plataforma de Petróleo

Plataforma de Petróleo

Projetistas e engenheiros se arriscam na construção de uma monstruosa plataforma e disparam na liderança através da lucrativa corrida que envolve a extração de petróleo em alto mar. Estes projetos ganham vida através da concepção de empreiteiros e engenheiros que pretendem construir as maiores e mais fantásticas obras já idealizadas. Com o auxílio de técnicas avançadas de computação gráfica veremos essas Mega Construções se transformarem em realidade.

Oil Platform

Designers and engineers venture into the construction of a monstrous fire on the platform and leadership through the lucrative race that involves the extraction of oil at sea. These projects come to life through the design of contractors and engineers who want to build bigger and more fantastic works already idealized. With the aid of advanced computer graphics we will see these buildings Mega become reality.

Divulgado por National Geographic Channel, todos os direitos reservados.

A Artéria Subterrânea de Boston

A Artéria Subterrânea de Boston

Este é considerado um dos maiores e mais desafiantes projetos de infra-estrutura da história americana, uma rodovia subterrânea com 10 pistas, que se encontra a quase 40 metros de profundidade e que se localizará no centro de Boston. O projeto cobre apenas 12 km de extensão, mas já se encontra em construção há mais de 10 anos, tudo isso a um custo de 16 bilhões de dólares.

The Boston Underground Artery 

This is considered one of the largest and most challenging infrastructure projects in American history, with a 10-lane underground highway, which is almost 40 meters deep and located in downtown Boston. The project covers only 12 km in length, but is already under construction for more than 10 years, all at a cost of $ 16 billion.

Divulgado por National Geographic Channel, todos os direitos reservados.

Prédio de 15 andares em 6 dias

Prédio de 15 andares é construído em apenas 6 seis dias na China

Quanto tempo leva para construir um prédio de 15 andares? Na china, seis dias. Vídeo mostra todo o processo de construção. As fundações já estavam feitas, mas o prédio fica em pé em menos de 48 horas. O resto do tempo foi utilizado para finalizar a obra. E os responsáveis pelo feito garantem que o edifício é confortável, ambientalmente correto e, claro, seguro. Ele tem nível 9 de segurança contra terremotos, paredes a prova de som, com isolamento térmico, a iluminação é toda de LED e há um sistema que garante a circulação do ar, com três níveis de purificação. O lixo produzido na obra? Apenas 1% de tudo que foi usado. Os materiais são quase todos pré-fabricados.

MBTI em GP

Hoje em dia muito se fala em MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) na área de gerenciamento de projetos. Apesar de aparentemente novo, é utilizado em torno de 60 anos na identificação de perfis psicológicos e de características pessoais.

Criado nos anos 50, por Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers, mãe e filha respectivamente, baseado nos trabalhos sobre tipos psicológicos de Carl Jung. Este indicador é freqüentemente utilizado na área de identificação e orientação profissional (treinamento em liderança, desenvolvimento pessoal, pedagogia, dinâmica de grupo, entre outras). Com este indicador, as pessoas aprendem a identificar suas características, pontos fortes e fracos, e tipos de trabalhos mais adequados ao seu perfil.

Podemos então nos perguntar: Por que o MBTI está em alta em gerência de projetos? Apesar de existirem muitos fatores que podem ser observados com a intenção de justificar seu uso, a resposta é muito simples.

De forma bem resumida, podemos citar a definição básica de sucesso em um projeto “Concluir um projeto dentro do orçamento estimado, tempo e qualidade”. É quando podemos perceber que tudo se resume no melhor uso dos recursos disponíveis para que o projeto termine com sucesso.

Então, como podemos acreditar que um projeto poderá ser concluído com sucesso onde no ambiente do projeto existem pessoas insatisfeitas, seja com seu cargo ou posição, reconhecimento, atividades, ou até mesmo remuneração?

É fácil perceber e entender que o ambiente de trabalho deve ser saudável e quando nos conhecemos e conhecemos as pessoas de nossa equipe, existe naturalmente a possibilidade de alocarmos as pessoas em posições, cargos e atividades onde irão produzir de forma mais confortável, conseqüentemente, melhorando a produtividade e a qualidade do produto do projeto. Com o passar do tempo da execução do projeto, será percebida uma redução também no custo, pois teremos uma fórmula simples como: melhor qualidade, menor tempo para a execução e menor quantidade de retrabalho, resultando em menor custo com melhor satisfação do cliente.

A utilização do MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), mostra que há um amadurecimento da gestão de pessoas em projetos. A intenção neste artigo é mostrar alguns benefícios em se utilizar este indicador de perfil psicológico nas equipes de projetos.

Com a preocupação da identificação dos perfis psicológicos e profissionais de cada membro da equipe de um projeto, a organização, como o gerente do projeto tem condição de perceber se a pessoa é adequada para uma determinada função no projeto, com isso, teremos indicadores representando os seguintes aspectos que serão naturalmente absorvidos e melhorados:

• Melhorar os relacionamentos interpessoais;
• Ampliar a capacidade de liderar eficazmente (no caso dos líderes);
• Aprofundar o conhecimento de si mesmo;
• Criar equipes de trabalho mais produtivas e participativas.

Estes aspectos melhorarão pelas seguintes razões a serem entendidas:

• Razões motivacionais: Uma pessoa que está trabalhando em um ambiente adequando com funções que o mesmo se identifica ou deseja, trabalharão de forma mais participativa com eficiência e eficácia mais adequadas e com maior qualidade.
• Métodos de aprendizado e capacitação: Outro aspecto é que pessoas são diferentes umas das outras, e com isso possuem preferências ou aptidões diferentes de aprendizado. Pessoas sendo bem direcionadas podem aprender mais e mais rápido. Algumas pessoas (extrovertidas) podem preferir um curso rápido e partir logo para a prática. Já pessoas introvertidas podem preferir cursos mais longos ou até mesmo ter um perfil autodidata.

Claro que as duas razões mostradas acima, podem ser consideradas como as principais, mas existem outras que deverão ser avaliadas e consideradas.

Acredita-se que o uso do MBTI é positivo tanto para a organização como para o crescimento pessoal das pessoas envolvidas, e em projeto, por ser executado por pessoas não deve ser diferente. Existe projeto de média ou longa duração em que as pessoas envolvidas passam anos executando uma atividade em que não há identificação pessoal ou interesse, aumentando com isso de forma considerável os riscos do projeto, tais como: grande mudança de recursos humanos (saída e entrada de pessoas no projeto), como atrasos das execuções de suas atividades.

by Klinger Menezes, PMP

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Registrar ou não?!

Devemos registrar TUDO por escrito em um projeto?

Gostaria de comentar hoje um pouco sobre a prática de registro em projetos.

Esta prática, vista por muitos como mania, é adotada radicalmente por uns, mas considerada um exagero desnecessário por outros.

Este tema gera muito conflito de opiniões.  A partir de que fase ou momento o nível de registro de informações se torna excessivo?  Registrar tudo não reduz a produtividade do projeto?  A burocracia não acaba virando burocratismo?

Eu realmente aprendi que o melhor é pecar pelo excesso:  todas as informações que tenham qualquer importância no projeto devem ser documentadas adequadamente.   Vejamos algumas razões para isto:

• Minha memória é limitada: como gerente de projeto, sou o responsável por garantir o bom fluxo das informações.  Como sei que não consigo lembrar de tudo, prefiro documentar as informações a pensar “ah, eu não vou me esquecer disto”.
• A memória dos outros também é limitada: se não confio na minha capacidade de lembrar de tudo, como confiarei na dos outros?  Desconfie especialmente daqueles que não anotam as informações importantes em reuniões, e daqueles que gostam de repetir “pode deixar, eu consigo me lembrar de tudo que foi decidido”.
• Informações claras são uma característica fundamental de um projeto de sucesso: distribuir informações documentadas ajuda a esclarecer atividades, decisões e objetivos.  Identificar lacunas na comunicação terá impacto positivo direto nos resultados do projeto.
• Fácil referência futura: um projeto bem documentado também melhora o resultado de projetos futuros, permitindo uma melhor análise de lições aprendidas.
• Responsabilidades: mesmo que a boa vontade impere entre os membros da equipe, as responsabilidades sempre devem estar documentadas.  Novamente, lacunas de compreensão podem fazer com que uma atividade fique esquecida, com impactos de tempo e custo em sua recuperação.
• Não confio em tudo o que me dizem: infelizmente o gerente de projeto nunca deve se esquecer que podem existir pessoas ou empresas que querem fugir do trabalho.  Para estas pessoas ou empresas, a falha no registro de informações é um prato cheio, já que elas poderão manipular suas próprias versões dos fatos sem que você tenha documentação adequada para expor a verdade.
• Distribuição: distribuir um e-mail ou um comunicado é muito mais prático do que ficar ligando para várias pessoas para passar uma informação, porém muitas vezes ligar é o caminho mais rápido quando a informação é direcionada a uma pessoa ou empresa.

Você como gerente deverá encontrar a forma certa de fazer a documentação do projeto. Da mesma forma que as decisões mais importantes dos principais stakeholders não devem ficar apenas em uma nota de e-mail, uma informação do dia a dia que apenas interessa a uma ou duas pessoas não precisa se tornar um relatório em formato padronizado.  Fica aqui a dica:  vale o bom senso!

Agora, não esqueça: a informação pode gerar dúvida ou discordância entre as partes??? REGISTRE...!!! 

Mapa Mental - Grupos de Processos

5 Grupos de Processos do PMBoK 4th Edition:
 Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento.

Os processos de gerenciamento de projetos são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento), cada um deles composto por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK.

Processos de Iniciação

Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto;

A iniciação é o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a obtenção de autorização para tal. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos.

As partes interessadas (stakeholders) que irão interagir e influenciar os resultados finais do projeto são identificadas. O gerente de projeto é selecionado e designado.  Essas informações são registradas no “Termo de Abertura do Projeto” e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

Os critérios para o sucesso são verificados e a influência e os objetivos das partes interessadas do projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido.

Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes interessadas.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Iniciação.

Mapa Mental - Iniciação

Processos de Iniciação:
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
10.1 Identificar as Partes Interessadas

 Processos de Planejamento

Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto;

O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos.

Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições.

As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto.

As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o projeto.

A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo.

No PMBoK 4TH Edition vemos que os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização.

O plano estratégico de uma organização torna-se o principal fator de orientação para investimentos em projetos.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Planejamento.

Mapa Mental - Planejamento

Processos de Planejamento:

2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

5.1 Coletar os Requisitos

5.2 Definir o Escopo

5.3 Criar EAP

6.1 Definir as Atividades

6.2 Sequenciar as Atividades

6.3 Estimar os Recursos das Atividades

6.4 Estimar as Durações das Atividades

6.5 Desenvolver o Cronograma

7.1 Estimar os Custos

7.2 Determinar o Orçamento

8.1 Planejar a Qualidade

9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

10.2 Planejar as Comunicações

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos

11.2 Identificar os Riscos

11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

11.5 Planejar as Respostas aos Riscos

12.1 Planejar as Aquisições

Processos de Execução

Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;


Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações.

Este grupo compreende coordenar pessoas, recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior. Processos de Execução: 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir alterações nas durações previstas para as atividades e também influir na produtividade da equipe, na disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos não previstos.


O resultado da análise poderá acionar solicitações de mudanças, que deverão ser aprovadas pela instância competente e que refletirão no plano de gerenciamento do projeto e demais planos, podendo também impactar o prazo final, custos e qualidade.

Os principais processos de execução: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar expectativas das partes interessadas, realizar aquisições.


Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Execução.

Mapa Mental - Execução

Processos de Execução:

8.2 Realizar a garantia da qualidade

9.2 Mobiliar a Equipe do Projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10.3 Distribuir as Comunicações

10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

12.2 Conduzir as Aquisições

Processos de Monitoramento e Controle

Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio de monitoramento;

Este grupo consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.

O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo.

O grupo de processos inclui também: controlar as mudanças e recomendar ações preventivas,  monitorar as atividades em relação à linha de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanças.

Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanças; verificar o escopo; controlar o escopo;  controlar o cronograma; controlar os custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho;  monitorar o controle de riscos e administrar aquisições.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Monitoramento e Controle

Mapa Mental - Monitoramento e Controle

Processos de Monitoramento e Controle:

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças

5.4 Verificar o Escopo

5.5 Controlar do Escopo

6.6 Controlar o Cronograma

7.3 Controlar os Custos

8.3 Realizar o controle da qualidade

10.5 Reportar o Desempenho

11.6 Monitorar e Controlar os Riscos

12.3 Administrar as Aquisições

Processos de Encerramento

Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e encerrá-lo de forma organizada.

Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais.

Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter aceitação do cliente ou patrocinador; fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase; registrar os impactos da adequação de qualquer processo; documentar as lições aprendidas; aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais; arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos, para serem usadas como dados históricos; e encerrar as aquisições.

Mapa Mental - Encerramento

Processos de Encerramento:
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
12.4 Encerrar as Aquisições

Espero ter esclarecido as dúvidas dos seguidores do Professor Projeto em relação aos 5 Grupos de Processos do PMBoK 4th Edition.

Um forte abraço e até a próxima.

Mapas Mentais - PMBoK

Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade de ideias); e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.

Os Mapas Mentais são ferramentas utilizadas na Gestão de Projetos onde se tende auxiliar a visualização e a análise das possíveis alternativas, utilizando o brainstorming. Outra questão é o relacionamento com o detalhamento da estrutura analítica do projeto, ou seja, a criação de um Plano Projeto.

A importância da WBS é fundamental como planejamento para atingir determinado escopo. Ao ter o escopo e todas as atividades e serviços representadas em Mapas Mentais, o gestor de projetos e sua equipe terão maior facilidade para compreender o projeto como um todo. Nesta publicação você encontra o próprio PMBOK apresentado no formato de Mapa Mental, pela facilidade no uso em apresentações, cursos, seminários, etc.

Os mapas mentais permitirão aos profissionais de projetos registrarem rotinas de trabalho, lições aprendidas e outros conhecimentos obtidos durante a execução dos projetos. Poderão também ser úteis aos profissionais para assimilar conceitos e formas de trabalho técnico. Isso ajudará não só o profissional como também os demais colegas da organização. Os times de projetos podem utilizá-los como importante técnica de trabalho cooperativo e colaborativo.

 PMBOK 4 - Mapa Mental dos Processos Agrupados por Grupos de Processos

CLIQUE NA IMAGEM PARA AMPLIAR

Este mapa mental apresenta os 42 processos do PMBOK 4 organizados em Grupos de Processos. 

PMBOK 4 - Mapa Mental dos Processos Agrupados por Áreas do Conhecimento

CLIQUE NA IMAGEM PARA AMPLIAR

Este mapa mental apresenta os 42 processos do PMBOK 4 agrupados em Áreas do Conhecimento. 

PODCAST Fases e Processos
Este PODCAST está sendo republicado para complementação do tema Mapas Mentais das Fases e Processos.

Dicas para reuniões produtivas

Verifique se os participantes são as pessoas certas e se estão devidamente preparados. Reunião produtiva é iniciada com convocação eficaz!
As reuniões são um meio de compartilhar informações e tomar decisões, porém, o tempo gasto com reuniões improdutivas é um dos maiores inimigos das organizações que desejam ter mais produtividade no dia-a-dia.
Conduzir reuniões eficientes no ambiente de trabalho é um desafio constante e necessário e como participante da reunião, você deve procurar ter a mesma atitude de quando está convocando, fazendo isso de maneira diplomática e sem entrar em atrito com seus colegas, ajudando os outros a não desviarem da pauta.
Seja objetivo e criativo. Uma reunião bem executada, é uma ferramenta importante na colaboração, trabalho em equipe e na gestão do seu projeto.

10 dicas para tornar suas reuniões mais eficientes

1. Tenha uma agenda pré-definida.
O foco é uma das características mais importantes de uma reunião eficiente.

2. Preparação Prévia dos Participantes.
Ao distribuir a agenda da reunião, informe também à preparação que os participantes devem ter. Ler relatórios e dados preliminares, levar documentos para a reunião e especificar o tempo que durará aumentarão a produtividade.

3. Escolha alguém para registrar a Ata da Reunião.
A Ata não dever ser escrita pelo líder ou facilitador da reunião.

4. Não permita que assuntos sejam misturados.
A agenda pode ser modificada quando extremamente necessário, mas isso deve ser evitado ao máximo. O que não pode acontecer é a mistura de assuntos. Não deixe que os participantes dispersem em discussões que não estão relacionadas ao tema em pauta.

5. Mantenha as reuniões dentro do horário de trabalho.
Muitas reuniões serão urgentes e imprevisíveis, inclusive fora do horário de trabalho. No entanto, as reuniões que possam ser agendadas e preparadas com antecedência devem se concentrar dentro do horário normal de trabalho. Mesmo que a equipe seja pró-ativa, enérgica e dedicada, sempre fica a sensação de aguardar o fim da reunião para voltar para casa. Isto somente causaria que alguns participantes procurem a solução mais rápida, e não a melhor.

6. Trabalhe com dados, não com política.
A política deve ficar de lado durante as reuniões. Se decisões são tomadas com base no “achismo”, ou o chefe acaba ignorando as idéias dos funcionários e decide conforme suas próprias convicções, ou os participantes não terão motivação para procurar soluções melhores, e a reunião deixa de ter sentido. Trabalhe sempre com dados e evidências, e obtenha consenso de que os passos corretos estão sendo tomados.

7. Controle o tempo.
Depois de algum tempo dentro de uma sala de reunião, as pessoas começam a perder a concentração, e em alguns casos a paciência. Reuniões longas devem ter pausas programadas (e seguidas à risca). Se a agenda da reunião define um tempo para cada assunto, estes horários devem ser seguidos. Se estiver sendo gasto muito tempo com uma discussão interminável, proponha continuar esta discussão posteriormente e passar ao tema seguinte (isto permitirá que os participantes voltem ao tema com a cabeça mais fresca). Estas ações de controle do tempo ajudarão muito no foco e eficiência da reunião.

8. Escolha o ambiente correto.
O local e ambiente da reunião são fatores determinantes para seu sucesso. O local deve ser bem iluminado. Se precisar apagar a luz para uma apresentação, tente fazer isto no menor tempo possível, já que a escuridão causará um efeito de relaxamento no grupo. A temperatura deve ser de preferência, um pouco baixa. Não a ponto de que todos passem frio na sala, mas temperaturas mornas também geram um efeito de relaxamento. Escolha também o horário correto no qual as pessoas podem se concentrar melhor nos temas discutidos. Evite reuniões em locais abertos, já que o movimento pode distrair os participantes.

9. Aproveite os recursos visuais disponíveis.
Reuniões com slides só com textos são cansativas. Procure apresentar as informações com gráficos e imagens. Evite o uso de relatórios, foque nas informações que realmente importam.

10. Encerre a reunião revisando o que foi discutido e o que foi definido.
Este é um jeito de reforçar o que foi definido e evitar problemas de entendimento. Procure sempre, além de registrar em atas, encerrar a reunião com um resumo do que foi comentado e discutido e defina o Plano de Ação que deverá ser acompanhado.

“Um dos maiores desperdiçadores do tempo é a desorganização. Seu sintoma é o excesso de reuniões.” PETER F. DRUCKER

Fontes: Clegg, B. “Administração do Tempo: Método Prático”. Qualitymark Editora. 2002.
Druker, P. F. “The effective executive”. Pan Books Ltd. 1989.

Como "vender" um projeto de sucesso!

“Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo”.

Esta frase fala sobre o poder da comunicação. Hoje quero falar sobre a importância da apresentação de projetos.

Podemos verificar nas pesquisas recentes do PMI no Brasil, que as empresas citam a “Comunicação” como a segunda habilidade mais valorizada em gerenciamento de projetos, e a habilidade que as organizações consideram mais deficiente em seus gerentes de projeto.

A comunicação é considerada a fonte dos maiores problemas em projetos.

Apresentação de projetos não é apresentação acadêmica, palestra ou uma aula. A apresentação de projetos é uma venda, um monólogo com objetivo de solucionar um problema.

Nela, as preocupações fundamentais devem ser:

O tempo disponível e as informações para ir direto ao ponto "viabilidade e retorno".

Afinal, a apresentação começa no primeiro contato visual com o público. E você tem pouco tempo para “vender o seu peixe”.

Adaptado do texto de Samir Carlotto



Novo Portal Professor Projeto

Novo Portal do Professor Projeto já está no ar com mais conteúdo dinâmico
 

O Portal do Professor Projeto foi totalmente remodelado e agora conta com ferramentas de vídeos e links. Na parte superior da home podemos acessar os principais temas, como biografia, publicações e treinamentos, e em breve Podcast´s e Templates.

O novo layout está no ar desde a manhã deste sábado, 05 de fevereiro, no endereço: http://www.professorprojeto.blogspot.com/

As inovações que mais chamam a atenção são as ferramentas que facilitam a navegabilidade, como Menus e Marcadores - que também se tornou muito mais prática e atrativa.

A partir de agora os internautas e amantes da profissão de gerenciamento de projetos encontram textos mais objetivos, imagens valorizadas, vídeos e links diretos.

 O novo site oferece ainda compartilhamento das matérias via redes sociais, serviço que permite a publicação automática de conteúdo e a divulgação de diversas fontes com maior agilidade;

Seja bem vindo ao novo Portal.

Certificação PMP em 2011

Novas Regras para a Certificação PMP em 2011

O exame para a obtenção da credencial Project Management Professional (PMP)® será revisado em 2011, baseado nas atualizações das funções profissionais de um PMP®  recentemente estabelecidas no Estudo de Delineação da Função do PMI (PMI’s Role Delineation Study - RDS).

O PMI conduz um estudo para delinear as funções da credencial PMP a cada cinco ou sete anos para garantir que a credencial reflita práticas contemporâneas, se desenvolva para cobrir necessidades atuais da profissão, e para que a certificação da credencial PMP esteja em conformidade com a norma ISO 17024.

Mudanças no Exame

Gerentes de projeto em busca da credencial ou que já estão se preparando para se submeterem ao exame no próximo ano devem estar atentos, pois aproximadamente 30 por cento do exame PMP irá mudar.

Como resultado do RDS, certas áreas do exame serão testadas em modo diferente, pois um domínio foi visto como sendo comum à todas as áreas de conteúdo do exame. Especificamente, o conteúdo da área Responsabilidade Profissional e Social (domínio 6) será agora testado em todos os domínios e não mais como um domínio separado. A identificação obtida a partir do RDS é que responsabilidade profissional e social é integrada à todos os trabalhos de gerenciamento de projetos. O Código de Conduta Ética e Profissional do PMI consequentemente deve ser visualizado agora como parte integrada às funções do dia-a-dia de um gerente de projetos, enfatizando sua importância em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Entretanto, os requerimentos de educação e experiência para elegibilidade da credencial PMP não mudarão.

O novo exame está agendado para entrar em vigor em 31 de agosto de 2011. Isto significa que o último dia para fazer o exame PMP na versão atual é 30 de agosto de 2011. Os candidatos os quais desejam prestar o exame na versão atual devem agendar com antecedência para garantir que o exame seja feito antes da data de atualização.

Ampla Participação Ajuda a Garantir que o RDS Compreenda Práticas Atuais

As mudanças no exame PMP refletem a maturidade das funções de um PMP conforme definido no RDS. Mais de 3.000 PMPs de 97 países foram envolvidos no processo de atualização das funções.
Um comitê direcionador e uma força-tarefa de voluntários composta por PMPs guiou os esforços do RDS. Estes voluntários representaram gerentes de projetos de cada região do globo, bem como de diversas indústrias, funções e demografias.

O PMI iniciou o oitavo mês do processo RDS no segundo semestre de 2009, trabalhando com o Professional Examination Services, um grupo com expertise no processo, para completar o estudo.
Michella Dantas, PMI-RMP, PMP, do Rio de Janeiro, atuou como representante PMP para o Comitê Direcionar do Role Delineation Study (RDS). Ela observou que “O processo como conduzido pelo PMI traz alto valor, pois envolve uma ampla diversidade de profissionais experientes vindo de diferentes áreas de negócios e países, o que põem sobre a mesa suas visões sobre como a profissão está se desenvolvendo e o quê talvez tenha que ser revisado como conhecimento, skills e habilidades.” Sra. Dantas também participou do PMP Role Delineation Study em 2004.

“Este trabalho prove uma forma temporal para re-aferir os requerimentos da certificação com experiências de gerentes de projetos globais distribuídos em uma vasta faixa de tipos de projetos, tamanhos, indústrias e complexidades; o RDS garante que o profissional com a credencial PMP possa medir e registrar seu próprio desenvolvimento baseado em critérios aceitos internacionalmente,” disse o membro do time da força-tarefa Grace E. Solas PMP, da Jamaica. “Desta forma, um PMP deveria sempre ter uma vantagem diferenciada no sentido de prover serviços de valor agregado aos seus empregadores.”

“Gerenciamento de projetos ainda não é reconhecido facilmente como algumas outras profissões. Um RDS torna a função mais clara e mostra a diferença entre um especialista técnico qualificado e um gerente de projeto qualificado,” disse Sergey Rakovskiy, PMP, de Moscou, Rússia, quem serviu a força-tarefa no RDS.

 “Analisando em detalhe o atual exame PMP e o comparando ao que os gerentes de projetos no “mundo real” estão fazendo, um estudo de definição da função resulta em uma credencial mais expressiva,” disse a participante da força-tarefa Julie Paradise, MSM, PMP, de East Longmeadow, Massachusetts, EUA.

“Em um mundo muito dinâmico, é importante [para um gerente de projeto] ter informações atuais para adaptar-se a várias circunstâncias. O Estudo de Delineação da Função (RDS-Role Delineation Study) ajuda os gerentes de projetos a terem certeza de que as informações que estão sendo compartilhadas com eles estão atualizadas com base nas experiências que outros gerentes de projetos têm enfrentado no trabalho diário. A condução de um estudo de definição da função fornece uma forte convicção de que as práticas de gerenciamento de projetos são adaptáveis aos mercados atuais“, disse o membro da força-tarefa Gabriel Perez Huesca, PMP, da cidade de Puebla, México.

Para refletir as modificações, o PMI criou e liberou uma nova cartilha “PMP Exam Content Outline” que substituirá a atual PMP® Examination Specification. Para maiores informações sobre o RDS ou sobre as modificações no exame, acesse:

http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP/Updates-to-PMP-Certification-Exam/PMP-Role-Delineation-Study.aspx.