Como ser Gestor

Se você gerencia pessoas há algum tempo, já deve ter aprendido que o ser humano é um ser social, complexo, que tem motivações relacionadas a seus costumes e moral. É um ser em desenvolvimento, que vive diferentes fases ao longo de sua vida, tem aprendizados, sofre perdas e tem períodos de “letargia”.

Enquanto gerente de projetos você até pode preocupar-se somente com prazos, escopo e custos. Mas na liderança funcional, nada mais importante que o foco no ser humano, visando minimizar o impacto do trabalho na vida substancial do indivíduo.

Se você é um gerente iniciante, muita atenção às lições abaixo. Observe, reflita sobre si mesmo e principalmente, controle sua ambição, tudo acontece a seu tempo. Abaixo as principais lições que coletei nestes anos de trabalho:

Se elogiar, faça em público. Se for chamar atenção, faça em privado – As pessoas possuem um elemento chamado EGO, extremamente sensível por mais forte que a pessoa possa parecer. Atingi-lo positivamente (e honestamente) é arma de guerra em seu favor, mas chamar atenção de pessoas em público é frequentemente considerado um desrespeito.

Maneire no egocentrismo. O time não é seu, é de todos - Frequentemente vejo novos gerentes referindo-se ao time de trabalho como “seus”. As posições de trabalho se modificam, líderes mudam de departamentos, pessoas mudam de empregos. Chamar o time de “seu” é um engano justificável apenas se utilizado para criar a sensação de proteção e/ou de estabilidade para o time.

Organize-se. Mudanças de rumo constantes acabam com o comprometimento - Líder perdido = time confuso. Se você coordena pessoas, esforce-se para criar uma linha de trabalho de médio/longo prazo e mostre o acompanhamento às pessoas. Para alguns perfis de pessoas não há problema em fazer apenas o que se manda, para outros há. Mostrar uma visão de médio/longo prazo não trará nenhum malefício.

Tenha humildade, se você fosse bom estaria na NASA - A situação mais comum é você trabalhar com pessoas de nível intelectual similar ao seu, por isso existem “imediatos” a cada grupo de funções. Se você se acha muito superior, procure outro local de trabalho, por exemplo na NASA. Senão, melhor adaptar-se ao ambiente e tratar as pessoas com respeito. “Por favor”, “Com licença” e “Obrigado” fazem sempre bem.

Faça o social. Muitas atividades são realizadas por afinidade – “O ser humano é um ser social”, necessita e valoriza intensamente as experiências sociais, por isso, embora alguns autores recomendem distancia entre subordinados e superiores, convém haver interação social conforme a cultura do indivíduo de modo a criar empatia entre as partes. Encontre o equilíbrio nas suas relações sociais no trabalho.

As pessoas não são apenas diferentes, elas vivem momentos diferentes ao longo da vida – Num grupo de pessoas, raramente todas estão no mesmo “espírito”,  uma tem preocupação com os filhos, outra está planejando na carreira, outra está preocupada com dívidas, outra está doente e assim por diante. Existe uma infinidade de situações que diferenciam o que somos de como estamos. Se você é um líder funcional, procure conhecer as pessoas, perceber o “momento”, o que as motiva e como se comunicam, antes de simplesmente alocar atividades e cobrar resultados. Você até pode tratar as pessoas como máquinas, mas nunca terá “a milha a mais” que elas podem oferecer.

Cada um tem o emprego que merece. Não adianta reclamar, faça o que puder para melhorar as coisas – Você é o primeiro exemplo de seus liderados. Reclame do salário, dos benefícios, do dissídio e logo todos estarão empenhados em reclamar também. Se não está satisfeito, procure fazer algo para melhorar sua situação – estude, seja proativo, faça a “milha a mais”, ou simplesmente procure outro emprego.

Estimule seu time a pensar, não resolva os problemas por eles – Seja qual for sua posição gerencial, lembre-se: “duas cabeças pensam melhor do que uma”. Concentre sua energia na coordenação das atividades e não na definição da forma. Se for necessário um padrão, junte especialistas para que montem um. Lembro-me de três ocasiões em que a Liderança Diretiva é recomendada: Em um time novo, quando há uma pessoa em capacitação e quando há uma crise/urgência.

Não busque culpados, busque soluções. O gerente é responsável pelo resultado do projeto – A busca de culpados eventualmente pode ser necessária, no entanto, não é nada produtiva. Se há um problema, busque uma solução. E sendo gerente de um projeto, lembre-se que é pago para antecipar problemas (riscos) sempre que possível. Buscar culpados provavelmente não irá lhe ajudar no resultado final.

Se ninguém entende o que você fala, pense na possibilidade de se comunicar melhor-Mesmo os maiores sábios da humanidade conseguiram formas de comunicar ideias complexas e abstratas de forma inteligível à pessoas simples, num nível de clareza suficiente para lhes trazer benefício. Se você não está sendo compreendido, ajuste seu modo de falar.

  

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TODO MUNDO QUER SER GERENTE DE PROJETO...!!!

Tenho realizado muitas palestras em gerenciamento de projetos e normalmente com plateias cheias. Embora GP não seja um modismo, tem havido muito “burburinho” em torno do tema projetos. E isso ganhou mais força com os avanços do Brasil nos últimos anos.

Empresas se instalando, empresas aumentando sua capacidade, empresas lançando novos produtos. E, claro, os famosos Pré-sal, Copa de 2014 e Olimpíadas de 2016. A gestão de projetos está se profissionalizando no Brasil e novas vagas estão sendo abertas para profissionais nesta área.

Uma das consequências é o surgimento de muitos cursos sobre gerenciamento de projetos, sejam cursos de curta duração, especializações e pós-graduações. Escolher bem o curso e a instituição é um passo importante para traçar um plano de carreira bem sucedida como GP!

Embora o Guia PMBOK sugira que as habilidades de GP permitem gerenciar qualquer projeto, na prática não é bem assim. 

Concordo que são processos gerais independentes da área de aplicação, mas o gerente de projeto deve conhecer, ao menos superficialmente, os aspectos técnicos do projeto.

Podemos utilizar os conhecimentos de GP, processos, ferramentas e técnicas de gestão em projetos de Óleo & Gás, Aeroespaciais, TI e mais. Porém, os processos orientados ao produto, ciclo de vida e fases do produto e do projeto são específicos de cada área.

É por isso que eu costumo dizer que a habilidade de gestão tem sido supervalorizada (management is overrated). Todo mundo quer ser gerente. E hoje, todo mundo quer ser gerente de projetos, porém, não é bem assim...!!!.

Não dá para liderar sem ter sido liderado, não dá para “chegar ao topo” sem subir degraus. Antes de ser gerente de projetos é preciso ter trabalhado em projetos, ter sido membro de equipes de projetos.

Quando me perguntam o que é necessário para ser gerente de projeto, eu digo:

Fortaleçam suas competências técnicas. Quanto melhor profissional na sua área de conhecimento, mais chances você terá de participar de projetos desafiadores e aprender com eles.

Sempre que possível, aproxime-se do gerente e sua equipe de gerenciamento e planejamento. Paralelamente, desenvolva suas habilidades em gerenciamento de projetos por meio de cursos e estudo.

Chegar ao topo não é fácil, mas com determinação e foco nos objetivos sua carreira será promissora...!!!

Gerentes Tocadores

Tocadores de qualquer coisa e outras espécies em extinção

Charles Darwin publicou a primeira edição da Origem das Espécies em 1859 onde expõe a Teoria da Evolução com base na seleção natural, ou seja, a Natureza favorece os mais aptos. Mas somente na metade do Século XX sua teoria foi finalmente aceita pela comunidade científica!

Nestes últimos cem anos a Administração de Empresas foi se estruturando com teorias de valores incontestáveis: a Administração Científica de Taylor, a Produção em Massa de Ford, a Produção Enxuta de Taiichi Ohno, a Vantagem Competitiva de Michael Porter, a Teoria das Restrições de Goldratt, e tantas outras, que permitiram que mais consumidores tivessem acesso a mais serviços e bens de consumo.

Para que isto tudo aconteça existe a figura do Gerente que age com base nestas teorias, para motivar equipes, reduzir tempos, aperfeiçoar processos, baixar custos, encurtar o tempo de respostas (eficácia), enfim, produzir mais com menos (eficiência).

 

No entanto, convivendo com os gerentes há a figura do tocador de qualquer coisa, aquele ser estressado, que trabalha com dois ou três celulares, quebra todos os galhos, tem iniciativa, tem certeza que na prática a teoria é outra e sai rompendo tudo e todos, na busca de resultados, que estão sempre com os prazos, custos e a qualidade estourada.

Causa-me espécie quando encontro um colega que me diz que está tocando uma obrinha. Ele não gerencia uma obra, ele toca uma obrinha. Repórteres ainda usam o verbo tocar como sinônimo de gerenciar. Políticos em entrevistas citam empreendimentos e programas que são tocados. Sempre que ouço o verbo tocar me vem à imagem bucólica de um boiadeiro tocando sua boiada numa estrada empoeirada, como naqueles versos de música sertaneja. Até estas imagens estão desaparecendo, imagine os tocadores de qualquer coisa.

Há gerentes que infelizmente não gerenciam seus projetos e negócios, apenas os tocam, por desconhecerem os preceitos da nobre arte de gerenciar. E alegar desconhecimento na Aldeia Global de Andy Warhol é quase injustificável.

Nesta selva administrativa e econômica ouvimos os últimos estertores dos tocadores de qualquer coisa. Esta agonia é e será lenta. Ainda teremos que conviver por um bom tempo com esta espécie em nossas organizações. As transformações não ocorrem em saltos como dizia Marx, mas contínua e lentamente como dizia Darwin.

Só nos resta contribuir para acelerar este processo valorizando os gerentes firmes e justos, que confirmam a teoria na prática e acreditam no planejamento, no monitoramento e controle, mesmo convivendo com pessoas que vão demandar mais cinquenta anos para aceitar estes conceitos.

Roberto Guidugli, adaptado por Gerson Costa.

Crise e Resiliência

CRISE – dois conceitos:

No Chinês, wei (alerta, perigo) + ji (ponto crucial, oportunidade)  formam o ideograma kanji para crise (pronúncia Kikí): o medo de enfrentar a virada despreza oportunidades.

Em Grego, krisis significa situação instável, transformação O sufixo kri é usado:

• Cri ança: ser em transformação

• Cri ação: novidade

Resiliência:

Resiliência deriva do latim resilientia, derivado do verbo resilio (re + salio), significa “saltar para trás”, recuperar-se, voltar ao “normal”.

Na Física, resiliência é propriedade de corpos elásticos: absorvem energia e se deformam após aplicação de força, que, quando cessa, retornam à forma original. Quando a força é excessiva, a deformação é permanente, o corpo deixa de ser elástico, torna-se plástico.

Na Engenharia, o estudo da resiliência é associado à resistência dos materiais.

Há 30 anos foi adotado na Psicologia: habilidade de recuperação após eventos estressantes, traumas potenciais ou crises danosas. A associação metafórica com estresse, flexibilidade, resistência (endurance) e colapso (burnout) é utilizada.

Definições:

• Capacidade de recuperação diante de graves adversidades.

• Capacidade de enfrentar situações de estresse, trauma potencial e crise (elevado impacto emocional).

• Capacidade de recuperar-se de perdas significativas.

Manifestações de Baixa Resiliência em indivíduos:

• É reativo, considera-se “azarado”, fica “chocando”, remoendo os azares.

• Apresenta baixa auto-estima ou insegurança – vacila e demora a reagir.

• Mostra dependência das iniciativas de outrem (figuras de autoridade).

• Durante crises têm emoções infladas, oscilantes com eventual perda de controle.

• Insiste em curso de ação decidido, mesmo que ele se mostre ineficaz.

• Fica exaurido (energia psíquica) enquanto enfrenta a situação.

• Não procura ajuda externa, perde a esperança.

• Nunca volta ao “normal”, leva uma década ou mais para isso.

• Vive doenças crônicas, perde ambições e vontade de realizar.

Atributos de Resilientes:

1. Autoeficácia

2. Autoconfiança

3. Controle de emoções

4. Otimismo

5. Proatividade

6. Flexibilidade

7. Empatia

8. Tenacidade

Dicas para ampliar a Resiliência (APA)

1. Manter boas relações com família, amigos íntimos e colegas.

2. Evitar assumir crises e eventos estressantes como problemas que não podem ser enfrentados.

3. Aceitar circunstâncias que não podem ser modificadas.

4. Desenvolver metas realistas e tomar iniciativas nessa direção.

5. Agir proativamente em situações adversas.

6. Procurar oportunidades de auto-descoberta após perdas.

7. Desenvolver auto-confiança.

8. Manter perspectiva de longo prazo e considerar eventos estressantes em um contexto mais amplo de vida.

9. Preservar uma perspectiva de esperança, esperando coisas boas e visualizando o desejado.

10. Cuidar do corpo e mente, dar atenção a sentimentos e necessidades e engajar-se em atividades prazerosas.

Aprender com a experiência e manter flexibilidade e vida balanceada.

Gestores Resilientes são competentes em:

• Toleram situações que para outros causam estresse.

• Enfrentam resistência a mudanças.

• Gerenciam crises.

• Preservam seu bem-estar e equilíbrio.

• Obtém crescimento pessoal.

No Japão, bambu (take) é cultuado:

• Reverência

• Leveza

• Flexibilidade + Força

• Pensamento Sólido + Flexível

• Crescimento com Força

• Habilidade de superar adversidades

RESILIÊNCIA em Organizações

Definições:

• Capacidade de recuperação diante de adversidades.

• Capacidade do sistema absorver, utilizar e se beneficiar de perturbações e mudanças, persistindo sem mudanças qualitativas em sua estrutura.

• Flexibilidade de resposta ao estresse e capacidade de aprender, adaptar-se e se autoorganizar.

Organizações Resilientes:

• Rápido retorno a condições normais de operação.

• Maior tolerância a estresse e a mudanças.

• Governança corporativa é preservada.

• Retorno à normalidade em termos de rotatividade de pessoal, atração de talentos e condições gerais de saúde.

• Recuperação da reputação da organização torna-se possível.

Organizações Resilientes

Maior em crises internas do que externas.

Maior onde há coesão interna e valores esposados.

Maior onde a liderança é referência, é admirada ou inspiradora.

Maior onde talentosos e clientes mantêm vínculos duradouros.

Maior nas organizações  com sólida proximidade com a sociedade.

Maior onde há transparência; onde a ética dirige comportamentos de todos.

Maior onde há capacidade de auto-organização (reorganização espontânea de energia com objetivos coletivos), porque evita o caos.

Maior onde há capacidade de recuperação: estrutura, sistemas e recursos adequados.

Gestão do Conhecimento promove Resiliência nas Organizações

Gestão do Conhecimento nas organizações não envolve apenas atividades educacionais e de atração/retenção de talentos; nem é apenas plataforma tecnológica; é um sistema.

COESÃO: prática de compartilhar e aprender junto desenvolve cooperação.

RETENÇÃO TALENTOS: auto-realização e reconhecimento como parte dos processos.

VÍNCULOS SOCIAIS: relações de proximidade, empatia e lealdade são exigidas.

ÉTICA: valores pautam convivência.

AUTO-ORGANIZAÇÃO: requer esforço extraordinário, soluções incomuns e risco – exigem boa gestão de conhecimentos.

CAPACIDADE RECUPERAÇÃO: gestão do conhecimento é a parte do modelo empresarial responsável.

Habilidades requeridas para a Espiral do Conhecimento

CRIAR:

• Atitude aprendiz – motivação para aprender.

• Capacidade de enfrentar o desconhecido e a ambiguidade.

• Criatividade e imaginação.

• Investigação e pesquisa.

ESQUEMATIZAR:

• Codificação com uso de linguagem (conceituar).

• Codificação por meio de imagens e esquemas (mapas mentais).

VALIDAR:

• Habilidade de expressão oral (externar ideias).

• Capacidade de diálogo.

• Capacidade de produzir narrativas (com uso de simbolismos e metáforas).

• Capacidade de expressar por meio do corpo e dos movimentos.

• Capacidade de atuar coletivamente.

APRENDER:

• Capacidade de aprender.

• Capacidades: assimilação e acomodação.

• Maturidade psíquica: inteligências pessoal, emocional e social.

• Autenticidade e originalidade.

 Agradecimento: Paulo Yazigi Sabbag, FGV

Inteligência Emocional

Esta semana estou lendo o livro intitulado “Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos”, do autor americano Anthony Mersino, PMP. 

Aprendi nos últimos anos que mesmo não sendo o “Gerente de Projetos” propriamente dito, o “Analista de Projetos” é o braço direito do “Gerente”.

Algumas pessoas o chamam de “vice-gerente” e naturalmente a pessoa que mais convive com ele. 

Assim, esta é uma excelente oportunidade para aprender a importância da inteligência emocional para a carreira do Gerente de Projetos e para o sucesso dos projetos em si.

O livro traz sete pontos em que a inteligência emocional pode ajudar os gerentes de projeto:

1.  Desenvolver relacionamentos com stakeholders que apoiem o sucesso do projeto;

2.  Antecipar e evitar esgotamentos emocionais;

3.  Lidar com membros difíceis da equipe e gerenciar conflitos;

4.  Incrementar as informações emocionais para tomar decisões melhores;

5.  Comunicar-se de modo mais eficaz;

6.  Criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe;

7.  Criar uma visualização de cenário para objetivos compartilhados no projeto, com o intuito de atrair, inspirar e motivar a equipe de projeto.

Como profissionais de projeto, não devemos ficar somente na parte “técnica” da disciplina.  Estabelecer processos, aplicar o PMBOK e fazer bons relatórios é só uma pequena parte do sucesso de um projeto.  

Uma parcela muito grande está na influência e harmonia que o gerente consegue estabelecer com as partes interessadas do projeto, os “stakeholders”.

Sem esta influência e harmonia, as equipes podem não corresponder as necessidades do projeto e do "gerente".

5 RAZÕES PARA O GERENTE MANTER O CONTROLE EMOCIONAL

1. Dar um show em público prejudica a sua imagem. Por mais que você tenha razão, ninguém apoia pessoas descontroladas;

2. Quando você fica fora de si, é frequente magoar as pessoas com suas atitudes. Reflita: será que vale a pena?

3. Quando você se deixa tomar pela raiva, acaba constrangendo as pessoas e, consequentemente, fica com vergonha depois.

4. Quem sempre se exalta fica com fama de descontrolado, o que não é nada bom, principalmente no trabalho e a nível gerencial. Lembre-se que o próximo degrau é a "Diretoria".

5. Em um ataque de fúria, o corpo libera grandes quantidades de hormônios como o cortisol e adrenalina, o que enfraquece o sistema imunológico.

5 ATITUDES PARA O GERENTE DE PROJETOS EVITAR O ESTARDALHAÇO

1. Pode parecer batido, mas respirar fundo funciona. Essa pequena pausa faz com que você volte para o seu eixo;

2. Tente olhar a situação de outro ângulo, sem tanta emoção e analisando os fatos mais friamente. Você pode perceber que o problema não é tão grave assim;

3. Pense no arrependimento que virá logo depois do seu ataque de nervos (e ele sempre vem);

4. Lembre que a vida é sempre mais importante do que o fato e que nada é mais importante do que a saúde. Preserve-se!;

5. Quando você controla suas emoções, resgata seu poder interior e aumenta a sua autoestima. Quando se descontrola, certamente estará dando esse poder para alguém de mão beijada.

Motivação e Gestão de Projetos

Tudo andava bem ou era o que você pensava. Do nada, um dos membros do time estoura. Isso foi realmente surpreendente. Você assiste horrorizado enquanto essa pessoa sentada à mesa de reunião mudou de uma participação ativa para alfinetadas sarcásticas e atitudes inexplicáveis.

Nossa, mas o que aconteceu? Esse membro da equipe acabou de apresentar uma entrega importante. Ele não deveria estar se sentindo feliz e relaxado? O primeiro ponto na pauta da reunião de hoje era justamente discutir seu status no projeto. Ei! Espere um segundo. Você simplesmente reconheceu a entrega como completa ou parou um minuto para agradecer?

Algumas pessoas não são motivadas apenas pelo salário, avanços na carreira e oportunidades desafiadoras. Algumas pessoas se sentem mais realizadas com reforço positivo e reconhecimento do que com bonificações salariais. Claro que o salário deve ser compatível ao desafio, porém o dinheiro vem e vai e não tem significado em si, tendo valor apenas pelo que ele pode comprar. Elogios, por outro lado, ficam na memória da pessoa e continuam a trazer orgulho e alegria por anos.

O atual desafio em gerenciar projetos é gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam a coluna vertebral de qualquer organização e seu mais importante recurso. São as pessoas que definem escopo do projeto, planejam, organizam, coordenam, gerenciam, e controlam as atividades do projeto ao usar suas habilidades técnicas e principalmente as habilidade humanas de gestão.

Na maioria dos casos, os problemas de gestão de projetos estão relacionados à natureza de comportamento. Isso exige do gerente um novo enfoque na gestão de projetos, caracterizado por entender a dinâmica do comportamento humano e como ela influencia os relacionamentos, percepções e produtividade. Um melhor entendimento das pessoas, o que as motiva ou não, combinada a comunicação efetiva e habilidades interpessoais, ajudarão os gerentes de projeto a influenciar e motivar os stakeholders do projeto e desse modo, otimizar sua performance.

Podemos ser mais específicos observando que, a satisfação pessoal e qualidade no trabalho estão se tornando o ponto chave para muitos empregados e muitas organizações agora estão entendendo que as pessoas querem mais que o salário no final do mês. Elas querem um trabalho desafiador no qual eles têm orgulho e um senso de realização. Um gerente de projeto com forte habilidade interpessoal sabe como criar um ambiente no qual as pessoas se sintam valorizadas e motivadas para contribuir com o seu máximo potencial, onde os problemas são considerados desafios e os erros são considerados experiências aprendidas.

Resumindo, para competir globalmente, os gerentes de projeto devem enfatizar os fatores humanos na gestão de projetos e criar um ambiente que proporcione liderança efetiva e facilite uma comunicação aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam comprometidos a produzir seu melhor enquanto se divertem e possam alcançar os objetivos do projeto e os objetivos pessoais.

No entanto, a gama de funções demandadas aos gerentes de projeto impede, muitas vezes, que eles desempenhem o papel de gestor de pessoas do projeto. É necessário, portanto, que os gerentes de projeto se organizem de modo a encontrar um meio de dar maior atenção a esse assunto. Para tanto, muitas organizações utilizam a figura do Gestor de Projetos que juntamente com a área de recursos humanos deve funcionar como instrumento de apoio no sentido de fornecer informações e dados acerca das competências da equipe e mecanismos necessários que auxiliem o gerente no gerenciamento das pessoas.

Mesmo que você não busque apreciação dos outros, 

lembre-se que outras pessoas buscam.

Não machuca dizer “Muito obrigado”.

O Perfil Profissional do Gerente de Projetos

O Perfil Profissional do Gerente de Projetos

O Professor Projeto Gerson Costa traz mais uma vez o guru Ricardo Vargas para falar sobre as principais características do perfil profissional do gerente de projetos.