PROFESSOR PROJETO | Criação e Viabilidade de Projetos

Diferença entre GP e PMO

2012-02-01T21:04:00.002-02:00

Diferença entre GP e PMO

O Professor Projeto traz o guru brasileiro da gestão de projetos para falar de maneiraclara sobre a diferença entre um gerente de projetos (GP) e um escritório deprojetos (PMO).

Navios de Cruzeiro

2011-12-25T18:25:00.001-02:00

Estefilme revela os avanços tecnológicos que possibilitaram o desenvolvimento domaior navio de passageiro do mundo, o Independence of the Seas, que acomodam4.370 passageiros servidos por 1.360 tripulantes, faz deste o maior e maispesado navio de cruzeiro do mundo com 339 metros de comprimento e 154.000toneladas.

Thisfilm reveals the technological advances that made possible the development of the largest passenger shipin the world, Independence of the Seas, which can accommodate 4.370 passengers served by 1.360 the crew, makes this the largest and heaviest cruise shipin the world with 339 meters in length and 154.000 tons.

Documentário produzido por Bollore Group e divulgado por National Geographic Channel.

Todos os direitos das devidas empresas reservados.

Plataforma de Petróleo

2011-12-03T18:59:00.001-02:00

Plataforma de Petróleo

Projetistas e engenheiros se arriscam na construção de uma monstruosa plataforma e disparam na liderança através da lucrativa corrida que envolve a extração de petróleo em alto mar. Estes projetos ganham vida através da concepção de empreiteiros e engenheiros que pretendem construir as maiores e mais fantásticas obras já idealizadas. Com o auxílio de técnicas avançadas de computação gráfica veremos essas Mega Construções se transformarem em realidade.

Oil Platform

Designers and engineers venture into the construction of a monstrous fire on the platform and leadership through the lucrative race that involves the extraction of oil at sea. These projects come to life through the design of contractors and engineers who want to build bigger and more fantastic works already idealized. With the aid of advanced computer graphics we will see these buildings Mega become reality.

A Artéria Subterrânea de Boston

2011-11-15T11:28:00.001-02:00

A Artéria Subterrânea de Boston

Este é considerado um dos maiores e mais desafiantes projetos de infra-estrutura da história americana, uma rodovia subterrânea com 10 pistas, que se encontra a quase 40 metros de profundidade e que se localizará no centro de Boston. O projeto cobre apenas 12 km de extensão, mas já se encontra em construção há mais de 10 anos, tudo isso a um custo de 16 bilhões de dólares.

The Boston Underground Artery

This is considered one of the largest and most challenging infrastructure projects in American history, with a 10-lane underground highway, which is almost 40 meters deep and located in downtown Boston. The project covers only 12 km in length, but is already under construction for more than 10 years, all at a cost of $ 16 billion.

Prédio de 15 andares em 6 dias

2011-10-12T21:56:00.002-03:00

Prédio de 15 andares éconstruído em apenas 6 seis dias na China

Quanto tempo leva para construirum prédio de 15 andares? Na china, seis dias. Vídeo mostra todo o processode construção. As fundações já estavam feitas, mas o prédio fica em pé em menosde 48 horas. O resto do tempo foi utilizado para finalizar a obra. E osresponsáveis pelo feito garantem que o edifício é confortável, ambientalmentecorreto e, claro, seguro. Ele tem nível 9 de segurança contra terremotos,paredes a prova de som, com isolamento térmico, a iluminação é toda de LED e háum sistema que garante a circulação do ar, com três níveis de purificação. Olixo produzido na obra? Apenas 1% de tudo que foi usado. Os materiais são quasetodos pré-fabricados.

MBTI em GP

2011-09-10T00:54:00.002-03:00

Hoje em dia muito se fala em MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) na área de gerenciamento de projetos. Apesar de aparentemente novo, é utilizado em torno de 60 anos na identificação de perfis psicológicos e de características pessoais.

Criado nos anos 50, por Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers, mãe e filha respectivamente, baseado nos trabalhos sobre tipos psicológicos de Carl Jung. Este indicador é freqüentemente utilizado na área de identificação e orientação profissional (treinamento em liderança, desenvolvimento pessoal, pedagogia, dinâmica de grupo, entre outras). Com este indicador, as pessoas aprendem a identificar suas características, pontos fortes e fracos, e tipos de trabalhos mais adequados ao seu perfil.

Podemos então nos perguntar: Por que o MBTI está em alta em gerência de projetos? Apesar de existirem muitos fatores que podem ser observados com a intenção de justificar seu uso, a resposta é muito simples.

De forma bem resumida, podemos citar a definição básica de sucesso em um projeto “Concluir um projeto dentro do orçamento estimado, tempo e qualidade”. É quando podemos perceber que tudo se resume no melhor uso dos recursos disponíveis para que o projeto termine com sucesso.

Então, como podemos acreditar que um projeto poderá ser concluído com sucesso onde no ambiente do projeto existem pessoas insatisfeitas, seja com seu cargo ou posição, reconhecimento, atividades, ou até mesmo remuneração?

É fácil perceber e entender que o ambiente de trabalho deve ser saudável e quando nos conhecemos e conhecemos as pessoas de nossa equipe, existe naturalmente a possibilidade de alocarmos as pessoas em posições, cargos e atividades onde irão produzir de forma mais confortável, conseqüentemente, melhorando a produtividade e a qualidade do produto do projeto. Com o passar do tempo da execução do projeto, será percebida uma redução também no custo, pois teremos uma fórmula simples como: melhor qualidade, menor tempo para a execução e menor quantidade de retrabalho, resultando em menor custo com melhor satisfação do cliente.

A utilização do MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), mostra que há um amadurecimento da gestão de pessoas em projetos. A intenção neste artigo é mostrar alguns benefícios em se utilizar este indicador de perfil psicológico nas equipes de projetos.

Com a preocupação da identificação dos perfis psicológicos e profissionais de cada membro da equipe de um projeto, a organização, como o gerente do projeto tem condição de perceber se a pessoa é adequada para uma determinada função no projeto, com isso, teremos indicadores representando os seguintes aspectos que serão naturalmente absorvidos e melhorados:

Melhorar os relacionamentos interpessoais;
Ampliar a capacidade de liderar eficazmente (no caso dos líderes);
Aprofundar o conhecimento de si mesmo;
Criar equipes de trabalho mais produtivas e participativas.

Estes aspectos melhorarão pelas seguintes razões a serem entendidas:

Razões motivacionais: Uma pessoa que está trabalhando em um ambiente adequando com funções que o mesmo se identifica ou deseja, trabalharão de forma mais participativa com eficiência e eficácia mais adequadas e com maior qualidade.
Métodos de aprendizado e capacitação: Outro aspecto é que pessoas são diferentes umas das outras, e com isso possuem preferências ou aptidões diferentes de aprendizado. Pessoas sendo bem direcionadas podem aprender mais e mais rápido. Algumas pessoas (extrovertidas) podem preferir um curso rápido e partir logo para a prática. Já pessoas introvertidas podem preferir cursos mais longos ou até mesmo ter um perfil autodidata.

Claro que as duas razões mostradas acima, podem ser consideradas como as principais, mas existem outras que deverão ser avaliadas e consideradas.

Acredita-se que o uso do MBTI é positivo tanto para a organização como para o crescimento pessoal das pessoas envolvidas, e em projeto, por ser executado por pessoas não deve ser diferente. Existe projeto de média ou longa duração em que as pessoas envolvidas passam anos executando uma atividade em que não há identificação pessoal ou interesse, aumentando com isso de forma considerável os riscos do projeto, tais como: grande mudança de recursos humanos (saída e entrada de pessoas no projeto), como atrasos das execuções de suas atividades.

by Klinger Menezes, PMP

10.000 Acessos! Obrigado!

2011-08-01T19:08:00.001-03:00

11º Seminário Internacional de GP

2011-07-14T20:30:00.002-03:00

Registrar ou não?!

2011-06-06T21:09:00.004-03:00

Devemos registrar TUDO por escrito em um projeto?

Gostaria de comentar hoje um pouco sobre a prática de registro em projetos.

Esta prática, vista por muitos como mania, é adotada radicalmente por uns, mas considerada um exagero desnecessário por outros.

Este tema gera muito conflito de opiniões. A partir de que fase ou momento o nível de registro de informações se torna excessivo? Registrar tudo não reduz a produtividade do projeto? A burocracia não acaba virando burocratismo?

Eu realmente aprendi que o melhor é pecar pelo excesso: todas as informações que tenham qualquer importância no projeto devem ser documentadas adequadamente. Vejamos algumas razões para isto:

Minha memória é limitada: como gerente de projeto, sou o responsável por garantir o bom fluxo das informações. Como sei que não consigo lembrar de tudo, prefiro documentar as informações a pensar “ah, eu não vou me esquecer disto”.
A memória dos outros também é limitada: se não confio na minha capacidade de lembrar de tudo, como confiarei na dos outros? Desconfie especialmente daqueles que não anotam as informações importantes em reuniões, e daqueles que gostam de repetir “pode deixar, eu consigo me lembrar de tudo que foi decidido”.
Informações claras são uma característica fundamental de um projeto de sucesso: distribuir informações documentadas ajuda a esclarecer atividades, decisões e objetivos. Identificar lacunas na comunicação terá impacto positivo direto nos resultados do projeto.
Fácil referência futura: um projeto bem documentado também melhora o resultado de projetos futuros, permitindo uma melhor análise de lições aprendidas.
Responsabilidades: mesmo que a boa vontade impere entre os membros da equipe, as responsabilidades sempre devem estar documentadas. Novamente, lacunas de compreensão podem fazer com que uma atividade fique esquecida, com impactos de tempo e custo em sua recuperação.
Não confio em tudo o que me dizem: infelizmente o gerente de projeto nunca deve se esquecer que podem existir pessoas ou empresas que querem fugir do trabalho. Para estas pessoas ou empresas, a falha no registro de informações é um prato cheio, já que elas poderão manipular suas próprias versões dos fatos sem que você tenha documentação adequada para expor a verdade.
Distribuição: distribuir um e-mail ou um comunicado é muito mais prático do que ficar ligando para várias pessoas para passar uma informação, porém muitas vezes ligar é o caminho mais rápido quando a informação é direcionada a uma pessoa ou empresa.

Você como gerente deverá encontrar a forma certa de fazer a documentação do projeto. Da mesma forma que as decisões mais importantes dos principais stakeholders não devem ficar apenas em uma nota de e-mail, uma informação do dia a dia que apenas interessa a uma ou duas pessoas não precisa se tornar um relatório em formato padronizado. Fica aqui a dica: vale o bom senso!

Agora, não esqueça: a informação pode gerar dúvida ou discordância entre as partes??? REGISTRE...!!!

Mapa Mental - Grupos de Processos

2011-05-22T17:16:00.002-03:00

5 Grupos de Processos do PMBoK 4th Edition:
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento.

Os processos de gerenciamento de projetos são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento), cada um deles composto por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK.

Processos de Iniciação

Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto;

A iniciação é o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a obtenção de autorização para tal. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos.

As partes interessadas (stakeholders) que irão interagir e influenciar os resultados finais do projeto são identificadas. O gerente de projeto é selecionado e designado. Essas informações são registradas no “Termo de Abertura do Projeto” e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

Os critérios para o sucesso são verificados e a influência e os objetivos das partes interessadas do projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido.

Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes interessadas.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Iniciação.

Mapa Mental - Iniciação

Processos de Iniciação:
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
10.1 Identificar as Partes Interessadas

Processos de Planejamento

Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores alternativas para alcançar os objetivos do projeto;

O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos.

Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições.

As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto.

As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o projeto.

A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo.

No PMBoK 4TH Edition vemos que os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização.

O plano estratégico de uma organização torna-se o principal fator de orientação para investimentos em projetos.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Planejamento.

Mapa Mental - Planejamento

Processos de Planejamento:

2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

5.1 Coletar os Requisitos

5.2 Definir o Escopo

5.3 Criar EAP

6.1 Definir as Atividades

6.2 Sequenciar as Atividades

6.3 Estimar os Recursos das Atividades

6.4 Estimar as Durações das Atividades

6.5 Desenvolver o Cronograma

7.1 Estimar os Custos

7.2 Determinar o Orçamento

8.1 Planejar a Qualidade

9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

10.2 Planejar as Comunicações

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos

11.2 Identificar os Riscos

11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos

11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos

11.5 Planejar as Respostas aos Riscos

12.1 Planejar as Aquisições

Processos de Execução

Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;

Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações.

Este grupo compreende coordenar pessoas, recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior. Processos de Execução: 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir alterações nas durações previstas para as atividades e também influir na produtividade da equipe, na disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos não previstos.

O resultado da análise poderá acionar solicitações de mudanças, que deverão ser aprovadas pela instância competente e que refletirão no plano de gerenciamento do projeto e demais planos, podendo também impactar o prazo final, custos e qualidade.

Os principais processos de execução: orientar e gerenciar a execução do projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar expectativas das partes interessadas, realizar aquisições.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Execução.

Mapa Mental - Execução

Processos de Execução:

8.2 Realizar a garantia da qualidade

9.2 Mobiliar a Equipe do Projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10.3 Distribuir as Comunicações

10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

12.2 Conduzir as Aquisições

Processos de Monitoramento e Controle

Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio de monitoramento;

Este grupo consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.

O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo.

O grupo de processos inclui também: controlar as mudanças e recomendar ações preventivas, monitorar as atividades em relação à linha de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanças.

Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanças; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle de riscos e administrar aquisições.

Este Mapa Mental Apresenta a estrutura do grupo de processos de Monitoramento e Controle

Mapa Mental - Monitoramento e Controle

Processos de Monitoramento e Controle:

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças

5.4 Verificar o Escopo

5.5 Controlar do Escopo

6.6 Controlar o Cronograma

7.3 Controlar os Custos

8.3 Realizar o controle da qualidade

10.5 Reportar o Desempenho

11.6 Monitorar e Controlar os Riscos

12.3 Administrar as Aquisições

Processos de Encerramento

Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e encerrá-lo de forma organizada.

Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais.

Este grupo de processos, quando concluído, verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter aceitação do cliente ou patrocinador; fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase; registrar os impactos da adequação de qualquer processo; documentar as lições aprendidas; aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais; arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento de projetos, para serem usadas como dados históricos; e encerrar as aquisições.

Mapa Mental - Encerramento

Processos de Encerramento:
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
12.4 Encerrar as Aquisições

Espero ter esclarecido as dúvidas dos seguidores do Professor Projeto em relação aos 5 Grupos de Processos do PMBoK 4th Edition.

Um forte abraço e até a próxima.

Mapas Mentais - PMBoK

2011-04-08T01:00:00.004-03:00

Mapa mental, ou mapa da mente é o nome dado para um tipo de diagrama, sistematizado pelo inglês Tony Buzan, voltado para a gestão de informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade de ideias); e no auxílio da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.

Os Mapas Mentais são ferramentas utilizadas na Gestão de Projetos onde se tende auxiliar a visualização e a análise das possíveis alternativas, utilizando o brainstorming. Outra questão é o relacionamento com o detalhamento da estrutura analítica do projeto, ou seja, a criação de um Plano Projeto.

A importância da WBS é fundamental como planejamento para atingir determinado escopo. Ao ter o escopo e todas as atividades e serviços representadas em Mapas Mentais, o gestor de projetos e sua equipe terão maior facilidade para compreender o projeto como um todo. Nesta publicação você encontra o próprio PMBOK apresentado no formato de Mapa Mental, pela facilidade no uso em apresentações, cursos, seminários, etc.

Os mapas mentais permitirão aos profissionais de projetos registrarem rotinas de trabalho, lições aprendidas e outros conhecimentos obtidos durante a execução dos projetos. Poderão também ser úteis aos profissionais para assimilar conceitos e formas de trabalho técnico. Isso ajudará não só o profissional como também os demais colegas da organização. Os times de projetos podem utilizá-los como importante técnica de trabalho cooperativo e colaborativo.

PMBOK 4 - Mapa Mental dos Processos Agrupados por Grupos de Processos

CLIQUE NA IMAGEM PARA AMPLIAR

Este mapa mental apresenta os 42 processos do PMBOK 4 organizados em Grupos de Processos.

PMBOK 4 - Mapa Mental dos Processos Agrupados por Áreas do Conhecimento

CLIQUE NA IMAGEM PARA AMPLIAR

Este mapa mental apresenta os 42 processos do PMBOK 4 agrupados em Áreas do Conhecimento.

PODCAST Fases e Processos
Este PODCAST está sendo republicado para complementação do tema Mapas Mentais das Fases e Processos.

Dicas para reuniões produtivas

2011-03-31T15:39:00.000-03:00

Verifique se os participantes são as pessoas certas e se estão devidamente preparados. Reunião produtiva é iniciada com convocação eficaz!
As reuniões são um meio de compartilhar informações e tomar decisões, porém, o tempo gasto com reuniões improdutivas é um dos maiores inimigos das organizações que desejam ter mais produtividade no dia-a-dia.
Conduzir reuniões eficientes no ambiente de trabalho é um desafio constante e necessário e como participante da reunião, você deve procurar ter a mesma atitude de quando está convocando, fazendo isso de maneira diplomática e sem entrar em atrito com seus colegas, ajudando os outros a não desviarem da pauta.
Seja objetivo e criativo. Uma reunião bem executada, é uma ferramenta importante na colaboração, trabalho em equipe e na gestão do seu projeto.

10 dicas para tornar suas reuniões mais eficientes

1. Tenha uma agenda pré-definida.
O foco é uma das características mais importantes de uma reunião eficiente.

2. Preparação Prévia dos Participantes.
Ao distribuir a agenda da reunião, informe também à preparação que os participantes devem ter. Ler relatórios e dados preliminares, levar documentos para a reunião e especificar o tempo que durará aumentarão a produtividade.

3. Escolha alguém para registrar a Ata da Reunião.
A Ata não dever ser escrita pelo líder ou facilitador da reunião.

4. Não permita que assuntos sejam misturados.
A agenda pode ser modificada quando extremamente necessário, mas isso deve ser evitado ao máximo. O que não pode acontecer é a mistura de assuntos. Não deixe que os participantes dispersem em discussões que não estão relacionadas ao tema em pauta.

5. Mantenha as reuniões dentro do horário de trabalho.
Muitas reuniões serão urgentes e imprevisíveis, inclusive fora do horário de trabalho. No entanto, as reuniões que possam ser agendadas e preparadas com antecedência devem se concentrar dentro do horário normal de trabalho. Mesmo que a equipe seja pró-ativa, enérgica e dedicada, sempre fica a sensação de aguardar o fim da reunião para voltar para casa. Isto somente causaria que alguns participantes procurem a solução mais rápida, e não a melhor.

6. Trabalhe com dados, não com política.
A política deve ficar de lado durante as reuniões. Se decisões são tomadas com base no “achismo”, ou o chefe acaba ignorando as idéias dos funcionários e decide conforme suas próprias convicções, ou os participantes não terão motivação para procurar soluções melhores, e a reunião deixa de ter sentido. Trabalhe sempre com dados e evidências, e obtenha consenso de que os passos corretos estão sendo tomados.

7. Controle o tempo.
Depois de algum tempo dentro de uma sala de reunião, as pessoas começam a perder a concentração, e em alguns casos a paciência. Reuniões longas devem ter pausas programadas (e seguidas à risca). Se a agenda da reunião define um tempo para cada assunto, estes horários devem ser seguidos. Se estiver sendo gasto muito tempo com uma discussão interminável, proponha continuar esta discussão posteriormente e passar ao tema seguinte (isto permitirá que os participantes voltem ao tema com a cabeça mais fresca). Estas ações de controle do tempo ajudarão muito no foco e eficiência da reunião.

8. Escolha o ambiente correto.
O local e ambiente da reunião são fatores determinantes para seu sucesso. O local deve ser bem iluminado. Se precisar apagar a luz para uma apresentação, tente fazer isto no menor tempo possível, já que a escuridão causará um efeito de relaxamento no grupo. A temperatura deve ser de preferência, um pouco baixa. Não a ponto de que todos passem frio na sala, mas temperaturas mornas também geram um efeito de relaxamento. Escolha também o horário correto no qual as pessoas podem se concentrar melhor nos temas discutidos. Evite reuniões em locais abertos, já que o movimento pode distrair os participantes.

9. Aproveite os recursos visuais disponíveis.
Reuniões com slides só com textos são cansativas. Procure apresentar as informações com gráficos e imagens. Evite o uso de relatórios, foque nas informações que realmente importam.

10. Encerre a reunião revisando o que foi discutido e o que foi definido.
Este é um jeito de reforçar o que foi definido e evitar problemas de entendimento. Procure sempre, além de registrar em atas, encerrar a reunião com um resumo do que foi comentado e discutido e defina o Plano de Ação que deverá ser acompanhado.

“Um dos maiores desperdiçadores do tempo é a desorganização. Seu sintoma é o excesso de reuniões.” PETER F. DRUCKER

Fontes: Clegg, B. “Administração do Tempo: Método Prático”. Qualitymark Editora. 2002.
Druker, P. F. “The effective executive”. Pan Books Ltd. 1989.

Como "vender" um projeto de sucesso!

2011-02-13T16:01:00.000-02:00

“Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo”.

Esta frase de Lair Ribeiro fala sobre o poder da comunicação. Hoje quero falar sobre a importância da apresentação de projetos.

Podemos verificar nas pesquisas recentes do PMI no Brasil, que as empresas citam a “Comunicação” como a segunda habilidade mais valorizada em gerenciamento de projetos, e a habilidade que as organizações consideram mais deficiente em seus gerentes de projeto.

A comunicação é considerada a fonte dos maiores problemas em projetos.

Apresentação de projetos não é apresentação acadêmica, palestra ou uma aula. A apresentação de projetos é uma venda, um monólogo com objetivo de solucionar um problema.

Nela, as preocupações fundamentais devem ser:

O tempo disponível e as informações para ir direto ao ponto "viabilidade e retorno".

Afinal, a apresentação começa no primeiro contato visual com o público. E você tem pouco tempo para “vender o seu peixe”.

Adaptado do texto de Samir Carlotto

Novo Portal Professor Projeto

2011-02-05T16:36:00.006-02:00

Novo Portal do Professor Projeto já está no ar com mais conteúdo dinâmico

O Portal do Professor Projeto foi totalmente remodelado e agora conta com ferramentas de vídeos e links. Na parte superior da home podemos acessar os principais temas, como biografia, publicações e treinamentos, e em breve Podcast´s e Templates.

O novo layout está no ar desde a manhã deste sábado, 05 de fevereiro, no endereço: http://www.professorprojeto.blogspot.com/

As inovações que mais chamam a atenção são as ferramentas que facilitam a navegabilidade, como Menus e Marcadores - que também se tornou muito mais prática e atrativa.

A partir de agora os internautas e amantes da profissão de gerenciamento de projetos encontram textos mais objetivos, imagens valorizadas, vídeos e links diretos.

O novo site oferece ainda compartilhamento das matérias via redes sociais, serviço que permite a publicação automática de conteúdo e a divulgação de diversas fontes com maior agilidade;

Seja bem vindo ao novo Portal.

Certificação PMP em 2011

2011-01-31T21:50:00.001-02:00

Novas Regras para a Certificação PMP em 2011

O exame para a obtenção da credencial Project Management Professional (PMP)® será revisado em 2011, baseado nas atualizações das funções profissionais de um PMP® recentemente estabelecidas no Estudo de Delineação da Função do PMI (PMI’s Role Delineation Study - RDS).

O PMI conduz um estudo para delinear as funções da credencial PMP a cada cinco ou sete anos para garantir que a credencial reflita práticas contemporâneas, se desenvolva para cobrir necessidades atuais da profissão, e para que a certificação da credencial PMP esteja em conformidade com a norma ISO 17024.

Mudanças no Exame

Gerentes de projeto em busca da credencial ou que já estão se preparando para se submeterem ao exame no próximo ano devem estar atentos, pois aproximadamente 30 por cento do exame PMP irá mudar.

Como resultado do RDS, certas áreas do exame serão testadas em modo diferente, pois um domínio foi visto como sendo comum à todas as áreas de conteúdo do exame. Especificamente, o conteúdo da área Responsabilidade Profissional e Social (domínio 6) será agora testado em todos os domínios e não mais como um domínio separado. A identificação obtida a partir do RDS é que responsabilidade profissional e social é integrada à todos os trabalhos de gerenciamento de projetos. O Código de Conduta Ética e Profissional do PMI consequentemente deve ser visualizado agora como parte integrada às funções do dia-a-dia de um gerente de projetos, enfatizando sua importância em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Entretanto, os requerimentos de educação e experiência para elegibilidade da credencial PMP não mudarão.

O novo exame está agendado para entrar em vigor em 31 de agosto de 2011. Isto significa que o último dia para fazer o exame PMP na versão atual é 30 de agosto de 2011. Os candidatos os quais desejam prestar o exame na versão atual devem agendar com antecedência para garantir que o exame seja feito antes da data de atualização.

Ampla Participação Ajuda a Garantir que o RDS Compreenda Práticas Atuais

As mudanças no exame PMP refletem a maturidade das funções de um PMP conforme definido no RDS. Mais de 3.000 PMPs de 97 países foram envolvidos no processo de atualização das funções.
Um comitê direcionador e uma força-tarefa de voluntários composta por PMPs guiou os esforços do RDS. Estes voluntários representaram gerentes de projetos de cada região do globo, bem como de diversas indústrias, funções e demografias.

O PMI iniciou o oitavo mês do processo RDS no segundo semestre de 2009, trabalhando com o Professional Examination Services, um grupo com expertise no processo, para completar o estudo.
Michella Dantas, PMI-RMP, PMP, do Rio de Janeiro, atuou como representante PMP para o Comitê Direcionar do Role Delineation Study (RDS). Ela observou que “O processo como conduzido pelo PMI traz alto valor, pois envolve uma ampla diversidade de profissionais experientes vindo de diferentes áreas de negócios e países, o que põem sobre a mesa suas visões sobre como a profissão está se desenvolvendo e o quê talvez tenha que ser revisado como conhecimento, skills e habilidades.” Sra. Dantas também participou do PMP Role Delineation Study em 2004.

“Este trabalho prove uma forma temporal para re-aferir os requerimentos da certificação com experiências de gerentes de projetos globais distribuídos em uma vasta faixa de tipos de projetos, tamanhos, indústrias e complexidades; o RDS garante que o profissional com a credencial PMP possa medir e registrar seu próprio desenvolvimento baseado em critérios aceitos internacionalmente,” disse o membro do time da força-tarefa Grace E. Solas PMP, da Jamaica. “Desta forma, um PMP deveria sempre ter uma vantagem diferenciada no sentido de prover serviços de valor agregado aos seus empregadores.”

“Gerenciamento de projetos ainda não é reconhecido facilmente como algumas outras profissões. Um RDS torna a função mais clara e mostra a diferença entre um especialista técnico qualificado e um gerente de projeto qualificado,” disse Sergey Rakovskiy, PMP, de Moscou, Rússia, quem serviu a força-tarefa no RDS.

“Analisando em detalhe o atual exame PMP e o comparando ao que os gerentes de projetos no “mundo real” estão fazendo, um estudo de definição da função resulta em uma credencial mais expressiva,” disse a participante da força-tarefa Julie Paradise, MSM, PMP, de East Longmeadow, Massachusetts, EUA.

“Em um mundo muito dinâmico, é importante [para um gerente de projeto] ter informações atuais para adaptar-se a várias circunstâncias. O Estudo de Delineação da Função (RDS-Role Delineation Study) ajuda os gerentes de projetos a terem certeza de que as informações que estão sendo compartilhadas com eles estão atualizadas com base nas experiências que outros gerentes de projetos têm enfrentado no trabalho diário. A condução de um estudo de definição da função fornece uma forte convicção de que as práticas de gerenciamento de projetos são adaptáveis aos mercados atuais“, disse o membro da força-tarefa Gabriel Perez Huesca, PMP, da cidade de Puebla, México.

Para refletir as modificações, o PMI criou e liberou uma nova cartilha “PMP Exam Content Outline” que substituirá a atual PMP® Examination Specification. Para maiores informações sobre o RDS ou sobre as modificações no exame, acesse:

http://www.pmi.org/Certification/Project-Management-Professional-PMP/Updates-to-PMP-Certification-Exam/PMP-Role-Delineation-Study.aspx.

Papel do Patrocinador (Sponsor)

2011-01-09T14:50:00.002-02:00

As organizações modernas criam planejamento estratégico, mas não conseguem executá-lo. A falta de priorização e alinhamento é a causa de desperdício de esforços e recursos, além de restringir o sucesso dos projetos que são realmente importantes.

Mas quem cria o planejamento estratégico? O alto escalão de executivos seniores. E quem deveria priorizar os esforços e recursos? Esses mesmos executivos seniores. E quem é o patrocinador ou sponsors de um projeto conforme o PMBoK®? Acertou: um executivo sênior.

Portanto, se o investimento em educação, sistemas, treinamento e implantação de metodologia de gerenciamento de projetos não está sendo efetivo, concordamos que o problema está nos patrocinadores dos projetos que não estão desempenhando bem suas responsabilidades.

Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos das empresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro? É óbvio que todas as organizações devem observar as necessidades e regulamentações governamentais e a sustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todos os administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas e gerar retorno para os investimentos feitos.

Portanto, acredito que é fundamental toda empresa adotar uma metodologia de gestão de projetos e de portfólio para suas obras, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.

Planejamento Estratégico - Dinâmica do Processo

PMI-PR Convida

2010-12-06T10:48:00.002-02:00

Treinamento 4º Período Administração - FATEB

2010-11-13T13:47:00.009-02:00

Nesta sexta-feira (12/11), o "Professor Projeto", Gerson Luis da Costa Lattes, esteve presente em mais um evento, em Telêmaco Borba, onde realizou-se a Palestra e WorkShop em Gerenciamento de Projetos.

O evento foi realizado na Faculdade de Telêmaco Borba - FATEB, instituição que a cada dia vem mostrando o porquê de seu lema “Credibilidade, Qualidade e Conquista”. E isso acontece graças a sua equipe, constituída por acadêmicos, professores e colaboradores.

O convite partiu do Professor Valdir Aparecido Ferreira Lattes, Coordenador do Curso de Administração da instituição, o qual tem desenvolvido trabalho singular de melhoria no processo de aprendizado acadêmico.

A Palestra "Fazejamento de Projetos" traz uma introdução aos Conceitos de Gerenciamento de Projetos, e o WorkShop "Cúpula Geodésica" utiliza ferramentas e técnicas, através da construção do Domo Geodésico.

Esta Palestra e WorkShop visam a capacitação de profissionais, gerentes, coordenadores, supervisores, acadêmicos e pessoas que direta ou indiretamente tenham envolvimento em projetos.

Através da abordagem dos conceitos e técnicas de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento, Controle e Encerramento de Projetos, os participantes terão acesso as ferramentas e "templates", que desenvolvem o conhecimento nas áreas de Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições, fundamentais para Gestão de Projetos.

Seguem alguns Slides e Fotos do Evento:

Parabéns aos Acadêmicos do 4º Período, que realizaram a Construção da Cúpula Geodésica dentro dos princípios das Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos. Fica aqui o agradecimento à Instituição FATEB e ao Coordenador do Curso de Administração, Professor Valdir Aparecido Ferreira.

Até a próxima...!!!

Contatos para Eventos, treinamentos, Palestras e WorkShop: gerson_projetos@br10.com.br

Nomenclaturas dos cargos de profissionais de GP

2010-11-04T23:59:00.002-02:00

Gerente de Projetos, Coordenador de Projetos, Líder de Projetos, Analista de Projetos, Engenheiros de Projetos ...

Há uma grande confusão no mercado em relação aos cargos para profissionais de projetos, pois é muito comum vermos anúncios de oportunidades para Coordenadores de Projetos que exigem especialização acadêmica, certificação PMP e grande experiência em projetos. Como também vagas para Gerentes de Projetos onde é crucial que o profissional tenha grande capacidade para exercer funções técnicas, como por exemplo, de programação de software.

Estes são apenas dois exemplos superficiais de como o mercado é um pouco confuso não só em relação a definição do nome do cargo, mas principalmente das funções a serem exercidas pelos profissionais. (ver abaixo resultado da Enquete do nomenclaturas dos cargos de Projetos).

Um dos grandes motivadores para esta confusão toda é que não há uma definição oficial, formalmente reconhecida em relação aos cargos para profissionais de gerenciamento de projetos para o mercado como um todo, até mesmo porque o cargo de Gerente de Projetos é relativamente novo, pelo menos no Brasil, onde há alguns anos atrás “esta nomenclatura” não era muito utilizada como nos dias de hoje.

Bom ... vamos ao foco do assunto !!!

A idéia aqui é esclarecer um pouco as diferentes funções para cada cargo que envolve o nome Projetos:

Coordenador de Projeto: Este profissional, podemos encontrar atuando em dois tipos diferentes de contextos. O primeiro e mais freqüente é quando o Coordenador atua como o próprio nome diz, na coordenação de uma área ou frente importante dentro de um projeto de porte geralmente de médio para grande. É muito comum nestes projetos que haja coordenadores responsáveis por alguma “parte”, como por exemplo, pela fase de construção (programação) em projeto de desenvolvimento de software, pois é na fase de execução que geralmente há um grande esforço do projeto e o papel de um coordenador se torna indispensável, pois tal função as vezes pode não ser exercida pelo gerente do projeto por diversos fatores tais como não conhecimento técnico ou mesmo estar gerenciando outros projetos. Sim, é muito comum a falta de conhecimento profundamente técnico do gerente de projetos justificar a presença de um Coordenador.

Para os casos de projetos de software, o papel do Coordenador de Projetos pode ser muito amplo, podendo ir deste o entendimento de requisitos, validações técnicas, distribuição e validação das demandas de trabalho e até mesmo (em muitos casos), colocar a mão na massa, ou seja, realizar também a programação.

É importante mencionar, que para esta função, o foco do Coordenador é mais voltado para as questões técnicas ou mesmo de negócio (escopo) do Projeto. Em algumas estruturas este profissional é chamando inclusive de Coordenador Técnico ou Líder técnico, pois geralmente o profissional que ocupa esta função tem como principal característica a sua expertise técnica.

Se o foco deste profissional é técnico, entende-se que a questão da gestão não deveria ser atribuída na sua totalidade para ele, pois só a questão técnica em muitas vezes toma toda a atenção e tempo do Coordenador. É comum que este profissional tenha uma interatividade muito grande com o Gerente do Projeto, no sentido de lhe fornecer todos os dados pertinentes para que o Gestor do Projeto possa realizar os controles e entregas do projeto, além dos custos, riscos, comunicações e etc.

Há um outro contexto que a figura do Coordenador de Projetos aparece. Nas estruturas matriciais, principalmente as equilibradas ou fracas, onde a responsabilidade do projeto geralmente recai em um gerente funcional para a qual o Coordenador de Projetos hierarquicamente responde.

Líder de Projetos: Este é um profissional de gestão! A diferença para o mercado é que o tal Líder atua em contextos menores, ou seja, projetos de pequeno porte, com escopo, orçamentos e equipes de pequeno porte, mas que a gestão (como para qualquer projeto) é essencial. Muitas vezes nestas situações um pouco mais simples é comum ver o Líder de Projeto envolvido em questões técnicas, mas nunca deixando o foco do gerenciamento (principalmente escopo, tempo, custos e qualidade) de lado. Este envolvimento técnico é possível, geralmente pelo pouco tempo gasto no gerenciamento, principalmente quando um plano de projeto é bem elaborado, a execução tem poucos desvios e também a quantidade de projetos sob gestão do Líder é pequena.

Para o Líder de Projetos, o perfil ideal que o mercado busca é o profissional que tenha uma boa bagagem técnica e principalmente visão de processos, técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos.

Gerente de Projetos: Profissional integralmente responsável pelo empreendimento que gerencia. Ou seja, responsável pelo escopo, custos, riscos, qualidade e pela equipe. É o ponto focal de clientes, áreas usuárias e fornecedores, além do efetivo gerenciamento das comunicações junto a todas as partes interessadas do Projeto.

Este é o profissional que tem como objetivo final entregar o produto ou serviço resultante do projeto conforme as expectativas acordadas (principalmente as restrições), satisfazendo o cliente final, patrocinadores e equipes.

O perfil exigido para um Gerente de Projetos hoje no mercado é de um profissional com experiência em sua área de atuação (desenvolvimento de software, infra-estrutura, construção civil), vivência em gerenciamento de projetos, domínio de técnicas, processos e ferramentas de gerenciamento e preferencialmente com uma especialização na área de projetos (MBA) e ou uma certificação internacional como o PMP.

Para finalizar, vale mencionar recentes cargos como Analista de Projetos e Engenheiro de Projetos, com funções “diferenciadas”, mas ainda não muito difundidas. Mas é sempre bom lembrar que as variações de nomenclaturas e funções em geral (para quaisquer cargos) podem estar vinculadas aos aspectos políticos, culturais e estruturais de cada Organização. A idéia aqui foi passar uma visão do lado generalista do mercado. Portanto as definições acima não são uma regra.

9º Seminário Internacional de GP da UFPR

2010-10-20T23:42:00.001-02:00

Objetivos e Proposta

No passado, os grandes desafios do Gerenciamento de Projetos concentravam-se em técnicas baseadas em cronogramas e planilhas de custo. Nos últimos 20 anos, fatores humanísticos e de comunicação, com mais ênfase no gerenciamento, têm sido a tônica. Atualmente, floresce um movimento que extrapola o ambiente interno do projeto e se orienta pelo Valor que o projeto pode gerar.

Fazejamento de Projetos - Bienal do Livro - Paraná

2010-10-10T22:00:00.005-03:00

1ª Bienal do Livro Paraná termina com objetivos alcançados
Data: 10/10/2010
Fonte: Assessoria de imprensa

A grande festa da literatura conquistou o público paranaense, de 1º a 10 de outubro, no Estação Convention CenterCuritiba, 10/10/2010 – Depois de dez dias, o principal evento literário do país se despede dos paranaenses. A 1ª Bienal do Livro Paraná atraiu pessoas de todas as idades no Estação Convention Center e reuniu uma intensa programação cultural. Ao todo, 30 sessões de debates e 58 apresentações voltadas para o público infanto-juvenil aproximaram os visitantes do universo literário.

De acordo com a gerente de negócios da Fagga GL | events, Tatiana Zaccaro, responsável pela organização do evento, todas as sessões da programação estiveram cheias. “Estamos satisfeitos com o resultado do evento. Foi gratificante ver as sessões da programação cultural sempre cheias, o público marcando presença nas sessões de autógrafos e as crianças se divertindo no Circo das Letras”.

A eficiência do gerenciamento de projetos na década de ouro do Brasil

2010-09-18T23:02:00.001-03:00

Clique na imagem abaixo para baixar o artigo sobre A eficiência do gerenciamento de projetos na década de ouro do Brasil, escrito pelo Professor Gerson Luis da Costa para a 10ª Edição do Seminário de Gerenciamento de Projetos do Capítulo São Paulo do PMI, evento que é referência nacional e internacional em gerenciamento de projetos. Além de submetido ao PMI-SP, o artigo ganhou publicação no portal leansixsigma, gestopole e artigosbr.

27/09 Palestra Unifil Londrina

2010-09-14T20:04:00.002-03:00

A Importância do Gerenciamento de Projetos no Contexto Empresarial

Data: 27 de Setembro

Local: Teatro Filadélfia - UniFil

Início: 19 horas

Inscrições até 23 de Setembro

Investimento

R$ 5,00 - Estudantes / Filiados PMI

R$10,00 - Demais interessados

Informações - (43) 3375-7458 | (43) 3375-7496 | muniz.vinicius@yahoo.com.br

Link Inscrições

Entendendo o PRINCE2™

2010-09-09T19:32:00.001-03:00

PRINCE2 é uma sigla para Projetos em Ambientes Controlados (do Inglês Projects IN Controlled Environments) e é uma metodologia de gerenciamento de projetos amplamente usada. Primeiro veio PRINCE em 1989, como o padrão de gerenciamento de projetos de TI do governo Britânico. Desde então, tem sido adotado pelos setores públicos e privados mundialmente e revisado diversas vezes; PRINCE2 foi a revisão mais significativa. A versão mais recente, lançada em Junho de 2009, dividiu o manual em dois, um cobrindo gerentes de projetos e outro sobre patrocinadores de projetos (sponsors).

Essencialmente, PRINCE2 se baseia em processos, com processos cobrindo iniciando o projeto, dirigindo o projeto, executando o projeto, gerenciando limites (encerrar e se mover entre estágios do projeto), controlando um estágio, gerenciando entregas (existe uma ênfase em planejamento baseado em produtos) e encerrando o projeto. Isto tudo é feito em um ambiente composto de sete temas: business case, organização, qualidade, planos, risco, mudança e progresso.

PRINCE2® is a registered trade mark of OGC

Seminário Internacional 2010 - PMI-PR

2010-09-02T22:09:00.001-03:00

Acesse: http://www.seminario.pmipr.org.br/

PMI - Gestão de Projetos (Distorção da Mensagem) - Por David Esteves

2010-08-07T15:40:00.004-03:00

Baixe Aqui: http://www.4shared.com/video/-gAgey-7/PMI-_Gesto_de_Projetos__Distor.html

WorkShop Cúpula Geodésica

2010-07-14T20:46:00.002-03:00

WORKSHOP - GESTÃO DE PROJETOS

CÚPULA GEODÉSICA

Neste Workshop de oito horas os participantes são divididos em grupos que competem entre si na construção de uma Cúpula Geodésica utilizando templates e técnicas de gerenciamento de projetos.

Baixe aqui: http://www.4shared.com/audio/PsAwfqq8/WorkShop_Cpula_Geodsica_-_Prof.html

10° Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos

2010-06-30T21:19:00.003-03:00

É com grande satisfação que convido a todos a participarem do Seminário de Gerenciamento de Projetos do Capítulo São Paulo do PMI. Esta é a 10ª edição do evento que é referência nacional e internacional em gerenciamento de projetos.

Você, profissional envolvido e interessado em projetos, é convidado especial. Esta é uma excelente oportunidade de adquirirmos conhecimentos e aumentar nossa rede de relacionamento.

Este envolvimento proporciona evolução em nossa vida profissional e pessoal.

Participe, esteja preparado para o mercado e aproveite este momento!

Gerson Luis da Costa, PMI-PR, FGV-PR, CRA-PR

Capítulo Paraná, Brasil

PMI

Inscrições: http://www.pmisp.org.br/xseminario/

10º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos

13 à 15 de setembro de 2010

Bourbon Convention Ibirapuera

Av. Ibirapuera, 2927 - Moema
São Paulo, SP
Horário Previsto: 8h30 às 18h
http://www.bourbon.com.br/

Gerenciando os Processos do Projeto

2010-06-05T18:34:00.002-03:00

Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Américas e na Ásia, é, novamente, a do Project Management Institute – PMI®, que considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos. No entanto, a visão do PMI® não é única: Lewis, por exemplo (2000, p. 26), propõe um processo denominado The Lewis Method of Project Management. ilustrado na Figura abaixo.

The Lewis Method of Project Management

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000, p. 26

Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de custos, tempo e qualidade. Cada uma das áreas possui um plano e sua execução é controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos separados, é importante que exista uma gestão específica para coordenar o trabalho: a gestão de integração. A Figura abaixo ilustra, de forma não completa e exaustiva, as áreas de conhecimento preconizadas pelo PMI®.

Processos de gerenciamento de projetos

Fonte: PMI®, 2004, p. 11

O Reino Perdido - Quantos erros um Projeto pode ter?

2010-05-19T11:16:00.000-03:00

Quantos erros um Projeto pode ter?

O Professor Gerson Costa, traz um exemplo de erros no Projeto para ilustrar a realidade existente no Gerenciamento de Projetos.
O Reino Perdido conta a história de um projeto que tinha tudo para dar certo, mas devido a uma sequência de erros, foi um fracasso terrível para todos.

Baixe o Vídeo aqui:
http://www.4shared.com/video/5qn7Kf3u/Filme_O_Reino_perdido.html

O que é "Fazejamento de Projetos"?

2010-05-10T22:09:00.009-03:00

Neste PodCast o Professor Gerson Costa comenta sobre o lançamento do livro na 10ª Feira do Livro de Ribeirão Preto - São Paulo.

Nos dias 10 a 20 de junho de 2010 a cidade de Ribeirão Preto receberá a 10ª Feira do Livro, considerado um dos maiores eventos literários do país e um dos maiores eventos a céu aberto do mundo. A Feira conta com público de mais de 400 mil pessoas, além de uma programação artística e musical variada e gratuita. Neste ano, terá participações de Gilberto Freyre, Nádia Gotlib, Marylene Baracchini, Ziraldo e o autor destaque em vendas da Editora agBook - Gerson Luis da Costa.

Se quiser conhecer mais sobre a Feira, acesse o site:

http://www.feiradolivroribeirao.com.br/

Neste mesmo PodCast o Professor Projeto, Gerson Costa explica o significado da palavra "Fazejamento" que intitula o livro.

Baixe o PodCast aqui:

http://www.4shared.com/audio/2lAvy10r/Fazejamento_de_Projetos_-_Gers.html

Fazejamento de Projetos - Gerson Luis da Costa - Kindle Book - amazon.com

2010-04-30T17:49:00.007-03:00

AGORA NO KINDLE BOOK:

FAZEJAMENTO DE PROJETOS (Portuguese Edition – Kindle Edition)

by Gerson Luis da Costa (Author)

Link: amazon.com

Mapas Mentais - Software EAP

2010-04-27T21:57:00.004-03:00

Neste PodCast o Professor Gerson comenta sobre a ferramenta de apoio ao Planejamento de Projetos, os Mapas Mentais e dá a dica de software chamado MindManager da MindJet para elaboração da EAP - Estrutura Analítica de Projetos.

Baixe o PodCast aqui:
http://www.4shared.com/audio/j2fQ70Zk/Mapas_Mentais_-_Software_EAP_-.html

Exemplo de Mapa Mental:

Software citado:

http://www.mindjet.com/

FGV - O MELHOR MBA DO BRASIL

2010-04-25T00:35:00.003-03:00

Acesse:
http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosMBA.aspx

PODCAST EAP - Estrutura Analítica do Projeto

2010-04-16T22:46:00.006-03:00

PODCAST Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS)

Ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.

Baixe PodCAst aqui: http://www.4shared.com/audio/c_bj-ZZ7/EAP_16_04_10.html

Lançamento do Livro

2010-03-25T22:53:00.012-03:00

LANÇAMENTO DO LIVRO:

FAZEJAMENTO DE PROJETOS

Autor: Gerson Luis da Costa

CLIQUE NO LINK E ADQUIRA O SEU

http://www.agbook.com.br/book/17135--FAZEJAMENTO_DE_PROJETOS

PORTFÓLIO 2010

2010-03-15T02:05:00.004-03:00

BAIXE O PORTFÓLIO 2010 NO LINK ABAIXO.

LINK: http://www.4shared.com/file/241450141/99f6df1b/PORTFLIO_2010.html

Workshop - Cúpula Geodésica

2010-03-12T23:06:00.027-03:00

Criador do “Professor Projeto”, personagem utilizado em suas Palestras e Workshops, o Professor Gerson aplica a prática de gerenciamento de projetos em seus treinamentos, através da dinâmica:

CÚPULA GEODÉSICA

Nesta dinâmica os participantes conhecem na prática a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, utilizando-se de templates, aplicando os conhecimentos do Guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos do PMI - Project Management Institute.

O conceito de cúpulas geodésicas foi inventado pelo engenheiro e designer alemão, Walter Bauersfeld, em 1991. Bauersfeld estava projetando um domo planetário, quando ele teve a idéia de um domo geodésico. A intenção básica por trás da construção desta cúpula geodésica foi para aumentar a capacidade do planetário que ele estava desenhando.

Solicite informações sobre o Workshop: gerson_projetos@br10.com.br

Conhecendo o Autor - Gerson Luis da Costa

2010-03-12T22:40:00.013-03:00

Gerson Luis da Costa é Especialista em Engenharia da Produção e tem Mestrado Profissional em Gerenciamento de Projetos (MBA). Participou nos últimos anos de projetos de grande porte no setor de Papel e Celulose, com um portfólio de investimentos superior a dois bilhões de dólares.

É Professor de Gerenciamento de Projetos da FGV – Fundação Getúlio Vargas – Paraná em cursos de pós-graduação nas disciplinas de Criação e Viabilidade de Projetos e Gerenciamento de Projetos.

WORKSHOP - TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO

“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos

resultam de ineficiência na Comunicação”. - Peter Drucker.

Este Workshop apresenta técnicas de apresentação onde

os participantes tem a oportunidade de treinar em público.

Solicite informações sobre o Workshop: gerson_projetos@br10.com.br

Em Breve...

2010-01-16T01:34:00.005-02:00

Está previsto o lançamento do Livro FAZEJAMENTO DE PROJETOS - ACABE COM ESTE VÍCIO, do Professor Gerson Luis da Costa neste primeiro semestre de 2010. Escrito com base no PMBoK® - Project Management Body of Knowledge - 4TH Edition, no Relatório de Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, ambos do PMI® – Project Management Institute e na experiência profissional de participação em projetos de grande porte com um portfólio de investimentos superior a dois bilhões de dólares.

Este livro servirá de guia aos profissionais, professores e estudantes da comunidade brasileira de gerenciamento de projetos, apresentando um resumo das melhores práticas em GP, um estudo de benchmarking no Brasil e preparando o profissional para o exercício de sua profissão.

Feliz Natal e Prósperos Projetos em 2010

2009-12-25T22:12:00.005-02:00

São os Votos do Professor Projeto Gerson Costa !

PodCast - Gerenciando Escopo

2009-12-21T23:13:00.004-02:00

Neste PodCast o Professor Projeto Gerson Costa comenta sobre o Gerenciamento de Escopo.

A palavra escopo nos dicionários:

• Alvo, mira, intuito; intenção (Dic. Aurélio Sec. XXI)

• Extensão, alcance, âmbito, campo de atuação (Dic. Michaelis)

• Área coberta por uma atividade (Dic. American Heritage)

• Propósito a ser alcançado ou realizado; intenção (Dic. Webster)

O “escopo” expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto, estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”.

O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e identidade.

Vamos entender agora porque o Professor Gerson chama o Escopo de: "Senhor Escopo".

Baixe PodCAst aqui:
http://www.4shared.com/audio/v5YBQ3m4/ESCOPO_21-12-09.html

PodCast - Project Charter

2009-12-11T22:45:00.007-02:00

PROJECT CHARTER - TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Neste PodCast o Prof. Gerson Costa comenta sobre o Termo de Abertura do Projeto, o qual deve conter informações de alto nível e a assinatura dos patrocinadores do Projeto. Este documento delega formalmente a responsabilidade e o poder ao gerente para a condução do projeto.

Baixe o PodCast aqui:
http://www.4shared.com/audio/3eexe0I-/PodCast_-_Termo_de_Abertura__-.html

Modelo Termo de Abertura (Project Charter):

1. NOME DO PROJETO

Nome pelo qual o Projeto será conhecido.

2. OBJETIVO DO PROJETO

Descrever Objetivo do Projeto direto tangível – nexo causa-efeito

3. JUSTIFICATIVA DO PROJETO

Descrever a urgência, importância, ou problema a resolver. O que ocorreu no passado e que determinou a criação do projeto. Em que contexto este projeto se insere e o que cerca ou envolve o projeto.

4. ESCOPO

Todo e apenas o trabalho requerido para o sucesso do projeto (para obter resultados e benefícios).

5. PREMISSAS

Fatores considerados verdadeiros requeridos para o projeto.

6. RESTRIÇÕES

Fatores exigidos e que limitam o projeto: legislação, códigos, exigências, normas.

7. GERENTE

Nome e instituição à qual pertence o gerente

8. EQUIPE

Nomes e instituições às quais pertencem os membros da equipe

9. DURAÇÃO E CUSTO ESTIMADO

Duração em meses prevista para o projeto e Custo estimado do Projeto.

10. RESPONSABILIDADE e AUTORIDADE DO GERENTE

Relacionar as principais responsabilidades do gerente e especificar qual nível de autoridade deve ser delegado ao gerente do projeto, para que possa cumprir a responsabilidade que lhe é atribuída.

11. SPONSORS (PATROCINADORES) E STAKEHOLDERS (INTERESSADOS)

Identificar quem são os patrocinadores do projeto (Sponsors) e quem são os interessados no projeto (Stakeholders).

PODCAST Fases e Grupos de Processos - PMBOK - PMI

2009-12-04T00:43:00.007-02:00

Neste PodCast o Professor Projeto, Gerson Costa agradece seus primeiros Seguidores e comenta os conceitos relacionados a Fases e Processos do PMBoK.

Baixe o PodCast aqui:

http://www.4shared.com/audio/mP2wjqia/PodCast_Fases_e_Processos_04-1.html

FGV - Pós em Administração

2009-11-30T21:57:00.010-02:00

A FGV – Fundação Getúlio Vargas, lhe cumprimenta pela iniciativa de buscar seu aperfeiçoamento profissional, que certamente o (a) tornará mais competitivo (a) no mercado de trabalho.Segue PodCast do Prof. Gerson com o programa do curso de Pós-graduação em Administração de Empresas, esperando que atenda suas expectativas e possa contribuir para complementar sua formação e carreira profissional.

Link: Programa do Curso
Colocamo-nos à disposição para maiores esclarecimentos.

INSCRIÇÕES E LOCAL DE AULA
Rua Reginaldo Guedes, 250
CEP: 84261-020
Telemaco Borba - Pr
Fone: (42) 3271-2507

Atenciosamente,

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DO MERCOSUL - ISAE/MERCOSUL,
Fundação Getulio Vargas
(41) 3388-7800 / (43) 3306-7700
http://www.isaebrasil.com.br/

PODCAST 5 Fases e 42 Processos do PMBoK

2009-11-27T00:42:00.016-02:00

Neste PodCast o Professor Gerson Costa inicia os conceitos sobre as cinco fases e os 42 processos do PMBoK Guide do PMI.

Baixe o PodCast aqui:
http://www.4shared.com/audio/zUx0M9tx/26-11-09_-_Fases_e_Processos.html

PMI®, PMBOK® Guide, 4rd ed., Project Management Institute, 2009.

Baixe: Resumo alterações PMBoK 4_Edição

O Patrocinador do Projeto

2009-11-25T21:36:00.004-02:00

Neste PodCast o Professor Gerson Costa explica a importância do Patrocinador do Projeto (Sponsor).

Baixe o PodCast aqui:
http://www.4shared.com/audio/vw9SVXIz/25-11-09_-_Sponsor.html

PodCast - O que é Projeto?

2009-11-24T22:26:00.005-02:00

Baixe aqui: http://www.4shared.com/audio/gxepobCr/23-11-09_-_O_que__Projeto.html

Conceito e Definição de Projeto

2009-11-24T10:08:00.003-02:00

Project no inglês deriva do latim projicere, significa lançar adiante (realizar no futuro). Tradução precisa em português: projétil. Não confundir com projetos de arquitetura e engenharia (desenhos e especificações), equivalem ao inglês: design.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar produto, serviço ou resultado único.
Programas são grupos de projetos gerenciados de forma coordenada.
Porta-fólios são agrupamentos de projetos e programas que visam atender objetivos empresariais.

Mas afinal, o que é Projeto?

2009-11-24T00:54:00.004-02:00

Atualmente muito se fala a respeito de gerência de projetos. Comprovadamente muitas organizações têm se mobilizado no sentido de entender e aplicar estes conceitos.Mas afinal, o que essa gente toda discute e aplica? O que é gerência de projetos? É um conceito novo? É caro? Só grandes empresas com grandes projetos podem aplicá-lo? Como posso aplicar gestão de projetos ao meu contexto?Em uma definição bem simples (mas não simplificada), Gerência de Projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).A humanidade gerencia projetos há muito tempo. Exemplos de projetos são as construções das pirâmides do Egito, da grande muralha da China e do Taj Mahal, assim como as viagens dos grandes navegadores portugueses, a construção do dirigível Zepelim e do 14-BIS.Como vemos, gerenciamento de projetos não é algo novo. A Revolução Industrial em meados do século XVIII alterou profundamente as relações de produção. O capitalismo industrial floresceu, os novos negócios tornaram-se muito mais complexos e uma nova forma de gestão das organizações precisou ser criada e sistematizada. Projetos transformaram-se em decisões de gerenciamento e a disciplina desenvolveu-se através de diversos campos de aplicação diferentes: construção civil, engenharia mecânica, projetos militares, industriais, etc.No início do século XX, Frederick Taylor e seu sócio Henry Gantt aplicavam o raciocínio científico e o estudo das operações no trabalho para criar as bases do gerenciamento de projetos. Técnicas como diagramas de rede (Program Evaluation and Review Technique – PERT) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) surgiram para oferecer maior controle sobre os projetos.Em 1969, no auge do Programa Espacial Americano, cinco profissionais de gestão de projetos da Philadelphia, Pensilvania, EUA, reuniram-se e estabeleceram o PMI - Project Management Institute com o objetivo de criar padrões, desenvolver a ciência e promover a responsabilidade dos profissionais de gerenciamento de projetos, em 1984 surgiu a certificação PMP (Project Management Professional) e em 1987 foi publicado o primeiro livro que reunia as melhores práticas de gestão de projetos difundidas, o PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) do PMI.Desde então, as técnicas vêm evoluindo e diferentes organizações criaram modelos e formas de gerenciamento de projetos, como o IPMA (International Project Management Association) e a PRMIA (Professional Risk Management International Association), por exemplo. Por este motivo, este Blog traz uma literatura bastante vasta para os profissionais desta área, estudantes e pesquisadores em Gerenciamento de Projetos.Sejam todos bem vindos ao mundo da Criação, Viabilidade e Gerenciamento de Projetos.

Prof. Esp. Gerson Luis da Costa, FGV-PR, CRA-PR, PMI-PR.
LATTES: http://lattes.cnpq.br/9349546257197807